Стимулирование труда эффективно, если персонал относится к изменениям позитивно и готов подстраиваться под ситуацию. Но некоторым очень важна стабильность в работе, отсутствие значительных вариаций обстановки и новых подходов. Инвестирование в таких специалистов не приносит желаемой отдачи. В данной статье речь пойдет о том, как уловить эту грань, а также о тонкостях организации стимулирования труда.

Каким может быть стимулирование труда работников

Если бы основной целью трудовой деятельности людей было лишь получение заработной платы, то состоятельных граждан, добившихся успеха, было бы гораздо меньше. Человеку нужны не только деньги, он может испытывать азарт, иметь интерес к делу, желание самореализоваться. Работа нужна людям не только как источник дохода, но и как способ применить свои способности и получить от этого моральное удовлетворение.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Функции этого процесса различны: экономическая, социальная, социально-психологическая, воспитательная. Цель стимулирования труда – мотивация персонала на достижение лучших результатов.

1. Система и методы стимулирования персонала.

Системы стимулирования труда специалистов и их мотивации в разных организациях свои. Однако не все они эффективны. При отсутствии результатов руководители предприятий осознают, что система стимулирования нуждается в совершенствовании. Когда такие мероприятия разрабатываются или модернизируются, необходимо учесть определенные требования, предъявляемые к методам поощрения:

• объективность; должна прослеживаться прямая зависимость вознаграждения от вложенных усилий;
• предсказуемость; персонал должен знать, для чего трудится;
• адекватность; вознаграждение количественно соответствует приложенным усилиям;
• своевременность; бонус должен предоставляться непосредственно после выполнения поручения, задания;
• значимость поощрительной меры для сотрудника;
• справедливость ; работник должен знать, по каким правилам предоставляются бонусы.

Мнение эксперта

Кому из персонала в первую очередь нужен стимул

Олег Криницын,

Когда мы трудоустраиваем соискателя, то анкетируем его и тестируем. По результатам уже определяем профиль мотивации нового сотрудника. Руководитель изучает полученные данные и выбирает наиболее подходящие способы поощрения человека, цель которых – стимулирование труда.

Наша компания не может добиться 100 % лояльности персонала, что обусловлено менталитетом российских граждан и ограниченностью фирмы в финансовых средствах. Но такие результаты встречаются. К примеру, специалисты многих японских предприятий трудятся всю жизнь на одном месте. В компании «Мицубиси» работает по несколько поколений одной семьи. Отсутствие больших расходов на стимулирование труда, обучение персонала обусловлено наличием преемственности и лояльного отношения коллектива.

Российским компаниям при инвестировании в работников нужно ориентироваться на топ-менеджмент. Это основное звено во всей цепи мотивации и стимулирования. В случае если штат топ-менеджеров небольшой, можно предоставить им часть бизнеса, и тогда они будут мотивированы на ведение эффективной деятельности.

Если же у сотрудника высокий заработок, то ситуация другая. Когда человек не нуждается в деньгах, то его нужно стимулировать другими методами. Целью своей работы он видит не получение финансовых средств, а возможность самореализоваться, развить свои способности, разработать уникальный проект, решение.

Движет специалистом в этом случае не необходимость, а интерес. Насколько эффективным будет стимулирование труда в такой ситуации, зависит от того, сможет ли человек вырасти в этой организации. Чтобы удержать ценные кадры в штате предприятия, его руководство должно быть достаточно изобретательным.

Различают следующие этапы реализации методов мотивации и стимулирования труда:

• формирование структуры персонала, определение размера постоянной части зарплаты;
• выделение ключевых показателей эффективности в деятельности группы для расчета переменной составляющей вознаграждения;
• формирование механизмов стимулирования.

Этот метод был разработан в США. В настоящее время часто практикуются иностранные методы стимулирования российскими предпринимателями. Принятие организационных решений возлагается на рабочую группу, состоящую из высших руководителей. Обязательно создается система адекватного вознаграждения за труд, в том числе и премии. Для получения премиальной части персонал должен эффективно трудиться. Задача рабочей группы – сформировать определенные условия, следование которым будет являться гарантией выдачи предусмотренных бонусов.

2. Классификация стимулов.

Стимулы подразделяют на коллективные и индивидуальные, материальные и нематериальные.

В свою очередь материальные могут быть денежными и неденежными. К первым относится оклад, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Неденежные – бытовое обслуживание, предоставление жилья, выдача путевок, улучшение условий труда.

Нематериальные стимулы делят на:

• социальные (можно доверить специалисту разработку и принятие решений, управление производственными процессами, предоставить возможность карьерного роста, предложить престижный труд);
• моральные (предполагают объявление благодарности, похвалу, награждение орденами, грамотами, медалями, присвоение званий);
• психологические (к ним относится улучшение условий социально-психологического климата в коллективе, участие в его делах);
• творческие (предоставление возможности выбрать наилучший метод достижения цели, повышение сложности поставленных производственных задач).

Насколько эффективно материальное стимулирование труда

Финансовые методы стимулирования труда помогают заинтересовать персонал в достижении поставленных перед ним задач. Материальное вознаграждение за осуществление своих функций – мощный рычаг, позволяющий оптимизировать деятельность сотрудников. Заработная плата мотивирует их на выполнение должностных обязанностей.

Ключевая идея трудовой деятельности заключается в добросовестном подходе к порученным задачам. Чтобы добиться заинтересованности специалиста в более качественной работе по сравнению с коллегами, необходимо материальное стимулирование труда.

Система финансовых вознаграждений включает прямые и косвенные методы. Прямые – это непосредственно выплаты, а косвенные – компенсация различных расходов сотрудника.

Прямые методы материального стимулирования:

• оплата труда;
• премиальные;
• дивиденды, полагающиеся сотрудникам при распределении дохода фирмы;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду, льготный кредит.

Косвенными методами стимулирования являются следующие преференции:

• медицинское обслуживание, профстрахование, получение путевок в оздоровительные учреждения;
• бесплатное питание;
• компенсация части затрат сотрудника (на ГСМ, мобильную связь, аренду жилья, переезд и т. д.);
• правильная организация деятельности;
• стимулирование условиями труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Используя материальные методы поощрения, руководители организации вкладываются в эффективную производственную деятельность коллектива. Стимулирование оплатой труда работников позволяет:

• добиться желания у сотрудников соревноваться;
• создать условия для самореализации работников; если они будут удовлетворены результатами своей деятельности, то появится желание добиваться новых высот;
• пробудить стремление у достигших успеха в профессиональном плане членов коллектива поддерживать свою репутацию, подавать личный пример остальным.

Однако оплата труда – стимулирование не всегда эффективное. К примеру, поощрять работников творческих профессий материальными методами – не лучшая идея. Также стоит учитывать, что возможности молодых специалистов и работников предпенсионного возраста не равны. Первые не имеют достаточно опыта, а вторые зачастую не приветствуют новые технологии. Это приводит к разногласиям в коллективе.

Основным способом мотивации и стимулирования труда персонала выступает зарплата. Обычно она является основным доходом работников. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы уровень заработной платы был как можно выше.

Величина вознаграждения напрямую зависит от того, как соотносится время, затраченное на выполнение задачи, и производительность труда. Форма оплаты может быть сдельной или повременной. Первая предполагает начисление вознаграждения на основании выполненного объема, а повременная – в зависимости от количества часов, затраченных на работу. Комбинирование этих главных способов лежит в основе формирования различных подходов к расчету оплаты труда.

Необходимо, чтобы персонал понимал, как функционирует система начислений за работу, она должна быть логична. Сотрудникам требуется знать, как они могут повысить свой доход, не прибегая к запрещенным приемам.

Следует обеспечивать успешных специалистов достойными рабочими местами. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость для предприятия. Если персонал трудится с удовольствием, знает, что о нем заботятся, то будет заинтересован в росте компании так же, как и в своем.

Какими существенными плюсами и минусами обладают различные формы материального стимулирования труда

1. Премирование: плюсы и минусы.

Должна прослеживаться зависимость размера дополнительных выплат от стажа и личного рейтинга работника. Применение системы премирования оправдано при невозможности точно оценить результативность труда или наличии множества факторов, влияющих на конечный результат.

Премии имеют следующие преимущества:

• способствуют повышению показателей производства;
• помогают сплотить коллектив.

Есть у премий и недостатки:

• методика их расчета ориентирована на типовые производственные заслуги;
• нет гарантии объективного подхода при оценке значимости достижений;
• если премии не выплачиваются, то персонала становится менее заинтересованным в выполнении коллективных заданий.

2. Бонусы как вид материального поощрения.

Бонус отличается от премии тем, что выплата его осуществляется один раз, а не периодически.

Чтобы начислять этот вид вознаграждений, нужна шкала профессиональных достижений. Размер бонуса имеет верхний предел и выплачивается, как правило, вне зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия. В разрабатываемых компанией нормативных документах прописываются виды таких денежных поощрений, на которые имеют право сотрудники (за отсутствие нарушений, выслугу лет и т. д.). Некоторые компании выплачивают своему персоналу бонусы в размере 20 % от величины годового заработка. Такое вознаграждение известно как тринадцатая зарплата.

Бонус как одна из форм стимулирования труда имеет следующие достоинства:

• позволяет заинтересовать каждого сотрудника в том, чтобы компания получала хорошую прибыль;
• обеспечивает снижение «текучки» на предприятии.

Недостатки у такой системы стимулирования труда работников следующие:

• часто бонусы не выплачивают специалистам, которые не так давно числятся в компании, хотя и достаточно успешны;
• прибыльность организации не всегда зависит от результатов деятельности персонала;
• оценка личного вклада работника в общее дело осуществляется лишь через какое-то время (обычно выплата бонусов производится ежегодно, раз в полгода или в квартал);
• поскольку стабильности на рынке нет, отсутствуют гарантии своевременной выдачи бонусов персоналу; в связи с этим рекомендуется выплачивать вознаграждение раз в 3 месяца;
• достаточно сложно правильно определить размер бонуса: мотивация снижается как в случае слишком маленьких, так и очень больших выплат.

3. Подарки сотрудникам.

Престиж фирмы поднимается, когда сотрудникам вручают подарки. Для денежных стимулов характерно быстрое привыкание персонала, а вот от подарков человек получает моральное удовлетворение. Хорошие способы поощрения – отметить работника на доске почета, наградить грамотой, вручить сертификат на продукцию.

Следует уделять внимание значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет). Подарок в таком случае можно совместить и с денежной выплатой. Хороший вариант – организовать корпоратив. Это способствует сплочению коллектива.

Вручение подарков имеет следующие преимущества:

• человек чувствует, что коллектив признает его как профессионала;
• сотрудники стремятся доказать, что подарок им был вручен не зря;
• персонал осознает, что начальство помнит о нем;
• подаркам всегда рад любой человек.

Из недостатков можно отметить лишь развитие безразличия сотрудников в случае частого вручения подарков, либо их бесполезности.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород

В нашей организации система мотивации индивидуальна для каждого подразделения. Например, нормируется количество обслуживаемых горничной номеров. За уборку каждого номера сверх положенного предусмотрена доплата. Если человек выступает наставником для вновь трудоустраиваемых работников, обучает их, ему тоже начисляется дополнительная сумма. В ресторане сотрудникам доплачивают за владение иностранными языками, обслуживание банкетов и т. д. Если человек работает дольше года, ему вместе с отпускными выдают премию и частично компенсируют стоимость путевки в детский лагерь.

Перевыполнение годового плана и экономия поощряются выплатой премии, размер которой равен окладу. Каждому менеджеру предоставляется скидка на проживание в отелях, полисы добровольного медицинского страхования, питание в ресторанах. Ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник», который позволяет выявить наиболее перспективных членов коллектива. Каждый квартал мы выбираем трех лучших работников и организовываем им чаепитие с генеральным директором, где они могут обсудить имеющиеся вопросы.

Такая организация мотивации и стимулирования труда имеет много преимуществ. Взаимоотношение с персоналом нашей компании не ограничивается лишь факторами финансового характера. Эффективность стимулирования труда часто оказывается гораздо выше в случае вручения подарка.

6 методов материального стимулирования труда, которые помогут снизить страховые взносы работодателя

В случае увеличения заработка персонала предприятию приходится отдавать больше налогов. Поэтому систему стимулирования оплатой труда применяют не всегда. Есть способы материальной мотивации, позволяющие снизить налоговую нагрузку. Уменьшить страховые взносы поможет предоставление следующих компенсаций.

1. Оплата аренды жилья.

Чтобы трудиться на предприятии «Агротехмаш-Т», двум работникам понадобился переезд в другой город. Затраты на аренду жилья им компенсировались фирмой каждый месяц. За 2 года сумма выплат составила 960 тыс. руб. Сотрудники контролирующих органов заявили, что данные компенсации являются частью заработка и потребовали перечислить 124,4 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Существует приказ, утвержденный директором и предусматривающий спорные компенсации: «Работнику ежемесячно выплачивается компенсация в размере 20 тыс. руб., связанная с обустройством на новом месте жительства в связи с переездом (наем квартиры)». То есть обязанностью работодателя является возмещение затрат сотрудников, вызванных переменой места обитания, на аренду жилья в частности (ст. 169 Трудового кодекса РФ).

Совет. Узнайте, кто из персонала вашей компании снимает квартиру, и предложите компенсацию этих расходов. Финансовый отдел просчитает, какой вариант будет выгоден обеим сторонам.

2. Расходы на личный автомобиль.

Пяти сотрудникам фирмы «Авангард-плюс» компенсировали затраты на содержание личных автомобилей. Приказ, утвержденный директором, предусматривал ежемесячную выплату в размере 1200 руб. за разъездной характер работы. Контролеры посчитали необходимой уплату компанией страховых взносов за три года (44,3 тыс. руб.), поскольку компенсация обусловлена условиями труда и выдается систематически.

Аргументы компании. Помимо трудового договора, компания заключила с сотрудниками дополнительные соглашения. Были предоставлены чеки на ГСМ и путевые листы, являющиеся доказательством использования авто в служебных целях. А в случае эксплуатации личного инструмента, средств передвижения, технического оборудования в своей работе сотруднику полагается компенсационная выплата (ст. 188 Трудового кодекса РФ).

Совет. Вы можете возместить топ-менеджерам и основным специалистам затраты на ГСМ. Основанием для этого служит разъездной характер их работы (они ездят на встречи с клиентами, партнерами).

3. Расходы на личный мобильный телефон.

Работникам ЗАО им. Т. Г. Шевченко компенсировали расходы на мобильную связь. Размер выплат составил 151,3 тыс. руб. Контролеры засомневались, что номера принадлежат сотрудникам и звонки совершались именно по работе. Они заявили, что решение деловых вопросов должно осуществляться через стационарный офисный телефон. Предприятию было предъявлено требование выплатить 384 тыс. руб. страховых взносов.

Аргументы компании. Основание для выдачи компенсации затрат на мобильную связь – приказ руководителя. Предприятие осуществляет деятельность в сфере сельского хозяйства, специалисты трудятся в полевых условиях и потому могут пользоваться лишь мобильными телефонами. В связи с этим наниматель обязан компенсировать им затраты.

Совет. Выясните, какую сумму топ-менеджеры и специалисты по работе с клиентами тратят на совершение деловых звонков ежемесячно. Если она составляет 3– 5 % от величины дохода, вы можете предложить им компенсацию вместо увеличения оклада.

4. Абонементы в фитнес-клуб.

«РЖД» обеспечила сотрудникам компенсацию расходов на занятия спортом. Контролеры заявили о необходимости уплаты 119,2 тыс. руб. взносов и штрафов. Сотрудники налоговой инспекции решили, что таким способом компания поощряет работников и потому должна включать сумму компенсаций в базу по страховым взносам.

Аргументы компании. В «РЖД» есть коллективный договор, регламентирующий возмещение сотрудникам затрат на посещение фитнес-клубов. Условия в нем прописаны конкретно. Определение величины компенсации возлагается на филиалы, которые опираются на свой бюджет. Максимальный их размер – не более 20 тыс. руб. на человека в год. Эти средства не являются способом стимулирования, выплачиваются вне зависимости от уровня квалификации и занимаемой должности. В связи с этим с них не должны начисляться взносы.

Совет. При составлении коллективного договора нужно указать, что выплаты предназначаются для расчета за занятия в фитнес-клубах, спорткомплексах, центрах физической культуры. Не лишним будет указать вид тренировок: платные секции, кружки, индивидуальные занятия. Это необходимо для учета предпочтений персонала, уменьшения размера страховых взносов, недопущения спорных ситуаций при проверке контролерами.

5. Детские сады для детей сотрудников.

Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе предоставил работникам компенсацию затрат на оплату квитанций детских садов. В ходе проверки контролеры заявили, что расходы были возмещены в рамках трудовых отношений и потребовали уплатить 211,1 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Пункт 5 ст. 65 Федерального закона от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» предусматривает компенсации за содержание детей в дошкольных учреждениях. Согласно коллективному договору эти расходы должны возмещаться семьям с 3 и более детьми, а также матерям-одиночкам. В контракте четко указан размер компенсаций: 80 % затрат на первого ребенка, 50 % – на второго, 30 % – на третьего и последующих. Основанием для возмещения расходов является заявление сотрудника и документы, подтверждающие право на выплаты.

Совет. Такой способ позволяет удержать на рабочем месте специалистов с детьми. Необходимо отметить, что услуги частных дошкольных учреждений стоят достаточно дорого. Поэтому при составлении договора нужно прописать максимальный размер компенсаций.

6. Покупка жилья в ипотеку.

При проверке компании «Газпром ПХГ» выяснилось, что у нее имеются долги по перечислению страховых взносов за 3 года в размере 668,9 тыс. руб. Причина – невключение в базу по расчетам с фондами дотаций сотрудникам на частичное погашение первоначального платежа по ипотеке.

Аргументы компании. Существует положение о жилищном обеспечении сотрудников. Документ предусматривает компенсацию части первоначального взноса по ипотечному кредиту, размер которой составляет 10 % от стоимости объекта недвижимости. Положение также предписывает компании заниматься улучшением жилищных условий работников.

Совет. Метод является затратным. Нужно четко определять условия получения компенсации, не допускать их зависимости от достижений в работе. Но можно обозначить, что претендовать на дотацию в первую очередь могут молодые специалисты, обучавшиеся по направлению нанимателя, либо молодые семьи, сотрудники с 2 и более детьми. Это способ не только мотивации персонала, но и привлечения новых сотрудников.

Какие задачи решает моральное стимулирование труда

1. Нематериальное (моральное) стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса.

Используемые методы поощрения должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей. К примеру, если вы развиваете сеть филиалов, вам нужно сформировать команду, которая будет придерживаться стандартов головного офиса. Полезно будет стимулирование к обучению нематериального характера. Это могут быть различные тренинги и семинары.

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников.

Как правило, поощрение применяют к сотрудникам или отделам, от деятельности которых напрямую зависит прибыльность предприятия. Однако мотивировать нужно и секретарей, бухгалтеров, производственников.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании.

Если бизнес является семейным, ключевой стимул – это энтузиазм. С ростом компании, сопровождающимся увеличением количества сотрудников, формализацией процессов, возникает необходимость в системе мотивации, позволяющей учитывать заслуги как отдельного работника, так и всего коллектива.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала.

Мы часто думаем – то, что является стимулом для нас, будет мотивировать и остальных. Но это не так. Чтобы правильно определить методы поощрения, нужно собрать информацию о сотрудниках. Для этого пригодится пирамида потребностей Маслоу. Используя ее, вы сможете разработать систему нематериального стимулирования:

• физиологические потребности; важность этой группы для работника означает необходимость высокого уровня заработной платы;
• потребность в защите и безопасности; в этом случае в приоритете хорошие взаимоотношения в коллективе. В связи с этим нужно минимизировать данные о негативных рабочих моментах – увольнениях и банкротстве;
• социальные потребности; эта категория работников нуждается в поддержке руководителей и коллег, им нужно постоянно быть среди людей;
• потребность в уважении и самоуважении; таким сотрудникам нужно постоянно уделять внимание, они хотят быть уверены, что их достижения будут оценены по достоинству;
• потребность в самореализации; если человек креативный, то этот фактор является для него ключевым. Ему подходит творческая работа, он легко решает нестандартные задачи.

Нельзя забывать о том, что сотрудник всегда в чем-то нуждается. Когда желаемое будет достигнуто, его потребности окажутся на более высоком уровне.

5. Эффект новизны.

Не нужно каждый день поощрять персонал. Если программы стимулирования труда работников организации будут похожими, это может угнетать их. Рекомендуется разрабатывать новую схему мотивации раз в полгода.

Какие существуют способы нематериального стимулирования персонала

Нематериальных методов поощрения достаточно много. Наиболее высокую эффективность имеют следующие:

• мотивирующие совещания;
• поздравления со знаменательными датами;
• конкурсы и соревнования;
• скидки на услуги/продукцию организации;
• оценки коллег;
• отправление в поощрительные командировки;
• информирование о достижениях работников;
• помощь в решении семейных проблем.

Вдохновлять каждый день персонал на достижение лучших результатов можно следующими способами социального стимулирования труда:

• приветствуя, обращайтесь к работникам по имени;
• адресуясь к подчиненным (устно или в письменной форме), всегда говорите «Спасибо»;
• ежемесячно покупайте в офис вкусности;
• столы сотрудников не должны быть безымянными – разместите на них опознавательные таблички с именами;
• выслушивайте своих подчиненных;
• разработайте специальную награду для тех, чью работу обычно не замечают;
• каждую неделю уделяйте время на разговор с подчиненными, с которыми не удалось пообщаться; обсуждайте с ними имеющиеся проблемы и рабочие моменты.
• рассказывайте сотрудникам о необходимости решить важный вопрос, спрашивайте их мнение по данной проблеме, их варианты решения.

Какие индивидуальные способы морального стимулирования труда окажутся наиболее эффективными

Как можно простимулировать персонал нематериально? Внутренние мотивы у всех разные. Некоторые готовы трудиться за небольшое вознаграждение в надежде продвинуться по карьерной лестнице, другие мечтают отвечать за реализацию нового проекта, третьи хотят стать наставниками… То есть у человека всегда можно найти рычаг, который отвечает за энтузиазм и лояльность.

Сотрудник хочет, чтобы его ценили

Как правило, работник, жаждущий признания, сам просит руководство оценить его работу. Он делится с коллегами своими достижениями и сильно расстраивается в случае неудачи.

Нематериальные стимулы для таких работников следующие:

1. Поставьте перед специалистом трудноразрешимую задачу. Обязательно уточните, что для вас имеет значение именно его мнение как эксперта.
2. Оценивайте заслуги сотрудника на публике (например, во время совещания). Не нужно пафоса – просто скажите об успехах и акцентируйте внимание на моментах, которые надо доработать.
3. Объявите официальную благодарность. Это эффективный способ. На общем собрании обязательно скажите, за что именно отмечен работник.
4. Сделайте сотрудника наставником молодых специалистов. Так вы дадите понять, что он важен для компании, и поднимете его репутацию в коллективе.

Сотрудник ориентирован на карьерный рост

Работника с амбициями замечают сразу. Он выполняет задания быстро и качественно, превосходя ожидания. О причине рвения говорит открыто – он хочет занять конкретную должность. Это достойно похвалы в случае наличия достаточных знаний и работоспособности.

Как простимулировать такого человека?

Если вы рассматриваете его в качестве кандидата на пост руководителя, скажите ему об этом, обозначив вероятные сроки вступления в должность и условия, выполнение которых позволит этому произойти.

В период до назначения поручите сотруднику реализацию какого-либо проекта, оговорите конкретно цели и сроки его выполнения. Став руководителем рабочей группы, он сможет оценить свой потенциал. Проверить кандидата можно и тогда, когда вы уверены, что кроме амбиций у него нет ничего. В таком случае опыт ведения проекта позволит ему осознать, что в первую очередь ему необходим не карьерный, а профессиональный рост.

Для сотрудника главное – творчество

Некоторые с удовольствием ищут новые подходы к работе, очень внимательны к деталям. Такие сотрудники являются генераторами перспективных для организации идей.

Стимулирование производительности труда творческих личностей может проходить по нескольким сценариям.

Если работник креативен, то он должен быть свободен в своих действиях. Ему нужно только поставить цель и обозначить срок ее достижения.

Творческих сотрудников лучше привлекать к выполнению задач, для которых требуется сначала найти решение. Они смогут предложить очень интересные и неожиданные варианты. Ощущение нужности, значимости для компании очень важно этой категории работников. Оно является гарантом их лояльности к фирме.

Для сотрудника важнее всего рост материального вознаграждения

Такой работник недоволен своим заработком и не скрывает этого. Он может указать на то, что грамоту или благодарность лучше заменить материальным поощрением. Рвение его к обязанностям возрастает, если ему посулят премию. Он охотно выходит на подработки. Удержать такого сотрудника, экономя на зарплате, сложно.

Заработная плата и стимулирование труда в этом случае взаимосвязаны.

1. Пообещайте премировать работника или повысить вознаграждение в случае улучшения финансового положения компании (если оно предвидится). При этом помните, что обещания нужно выполнять.
2. Предложите увеличить объем работы с соответствующим ростом заработка (при наличии такой возможности).
3. Установите зависимость вознаграждения от успехов компании. К примеру: в случае выхода фирмы на определенный уровень за конкретные сроки размер бонуса будет таким-то. Практика доказывает эффективность уменьшения фиксированной части зарплаты и одновременного увеличения переменной. Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения, привяжите к целям предприятия. К примеру, вы хотите увеличить долю на рынке. Тогда деятельность менеджера по продажам можно оценивать по таким результатам: а) объем сбыта в рублях (или единицах продукции); б) количество заключенных за месяц договоров, новых клиентов; в) еще один параметр, значимый для предприятия в данный момент (объем сбыта неликвидной продукции или впервые выводимой на рынок, динамика роста масштабов реализации).

Способы стимулирования персонала, которые подействуют на всех

Общения с коллективом должно быть достаточно. Разговаривать можно на собраниях, лично с сотрудниками, через Интернет, корпоративную газету. Будьте откровенны. Расскажите, в каком случае персонал может рассчитывать на повышение заработной платы, разделите ответственность за ситуацию с коллективом.

К примеру, объясните, что на данный момент фирма ограничена в средствах, но для исправления ситуации проводятся определенные мероприятия, и на успех можно рассчитывать только в случае слаженной работы всей команды: отдел логистики должен вовремя отгружать продукцию, не допуская ее порчи, маркетологам требуется привлечь новых клиентов, менеджерам по продажам надо найти индивидуальный подход к каждому заказчику, сократить дебиторскую задолженность, финансовому отделу следует вовремя сообщать о вероятности кассовых разрывов.

Как можно осуществить стимулирование труда методом наказания

Методы стимулирования могут быть поощрительными и наказывающими. К последним относятся:

• лишение части заработной платы за прогулы;
• невыплата премиальных и бонусов.

Наибольшей эффективностью обладает такой стимул, как зарплата. Стоит отметить, что Трудовой кодекс РФ запрещает использовать дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада. В связи с этим размер заработка лучше не делать фиксированным.

Руководителям зачастую необходимо применение метода «кнута и пряника». Кнут – это штрафные санкции. Самолюбие работника подогреется, если его лишат материального вознаграждения. Но нужно применять эти методы законно и справедливо.

Штрафовать сотрудников можно в случае:

• отсутствия их на рабочем месте по неуважительной причине или прогула;
• невыполнения должностных обязанностей;
• небрежного отношения к имуществу организации;
• игнорирования профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленного причинения ущерба предприятию (кражи).

Штрафы как метод стимулирования труда имеют преимущества только для работодателя. Применив их, он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы наказывающих методов следующие:

• если они применены несправедливо, то ситуацией могут заинтересоваться контролирующие органы (при наличии жалобы);
• ценный сотрудник после наложения штрафных санкций может уволиться.

Мнение эксперта

Мы не пользуемся наказывающими методами стимулирования

Оксана Морозова ,

HR-директор, RosLogistics

Наша организация из всех методов стимулирования отдает предпочтение выплате премиальных работникам. Использование этого инструмента в качестве наказания у нас не практикуется. Мы ориентируемся на положительный вектор.

Часто персонал рассуждает так: если премии не предусмотрены, то можно не выкладываться на всю. Компаниям следует прививать своим сотрудникам культуру эффективной и качественной работы за гарантированное денежное вознаграждение.

Премии должны выплачиваться только при достижении особых успехов. При этом размер их неважен. Более значимой является обратная связь и справедливость. Переменную часть заработка как метод стимулирования труда с высокой эффективностью лучше применять для сотрудников коммерческих отделов. Размер премий может составлять 100 % и более от оклада в зависимости от специфики деятельности.

В положении об оплате труда следует отметить, что отсутствие дисциплинарных взысканий не должно быть обязательным условием получения премиальных. Нужно помнить и о правильном оформлении наказаний за нарушение рабочего распорядка.

Некоторые организации используют смешанную систему оплаты труда, к примеру, существует оклад и премиальная часть, начисляемая при выполнении установленной нормы.

Актуальный метод стимулирования, имеющий высокую эффективность, – предоставление скидок на товары компании сотрудникам.

Информация об экспертах

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии» – частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Мария Кравченко , генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по специальности HR-professional.

Введение……………………………………………………………………...……2

Общая характеристика стимулирования….………………………………3

Сущность стимулирования……………………………………...……3

1.2. Основные принципы и функции стимулирования……………..……4

1.3. Формы стимулирования………………………………………………6

2. Система стимулирования труда………………………………….………10

2.1. Понятие и сущность системы стимулирования……………………10

2.2. Материальное стимулирование…………………………………..…12

2.3. Нематериальные стимулы к труду…………………………..………17

2.4. Наиболее действенные методы стимулирования персонала…...…19

Заключение……………………………………………………………………….25

Список литературы………………………………………………………..…… 26

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Общая характеристика стимулирования.

1.1. Сущность стимулирования.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со сто­роны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле зало­жен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с по­зиций администрации предприятия он является инструментом достижения це­ли (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является воз­можностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возмож­ностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить пози­тивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразу­ются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы.Стимул и мо­тив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к оп­ределенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал на­правлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессиональ­но-личностного развития работников. На практике необходимо применение ме­ханизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стиму­лов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро­совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы­вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за­висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела­тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина­ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть поручены и за счет вознаграждения, и за счет нака­зания.

1.2. Основные принципы и функции стимулирования.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррек­ции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Напри­мер, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует прин­цип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо ра­зумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного дейст­вия на каждого работника.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически разви­тых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премирова­нию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся, в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов ру­ководства.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции .

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда со­действует повышению эффективности производства, которое выражается в по­вышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структу­ры общества через различный уровень доходов, который в значительной степе­ни зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, форми­рование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются фор­мированием и стимулированием труда в обществе.

1.3. Формы стимулирования.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязи результатов деятельности и стимулов.

Рис. 1. Формы организации стимулирования 1

Раскроем каждую из форм:

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, каких результатов необходимо достичь, и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

К достоинствам данной формы стимулирования отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

Преимущества подкрепляющей формы состоит в том, что она не требует специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатком является неспособность дать быстрый побуждающий эффект. Эта форма рассчитана на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверия к субъекту управления, единства ценностных ориентаций.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы стимулирования

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответствующего стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом. Эта форма направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя в связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

Общая и целевая формы

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых является условием присвоения соответствующего звания.

2. Система стимулирования труда.

2.1. Понятие и сущность системы стимулирования.

Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулиро­вания не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Существуют определенные требования к организации стимулирования тру­да. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, кол­лективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулирова­нию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стиму­лов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Рис. 2. Классификация видов стимулирования 1

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного (заработная плата, премии и т. д.) и неденежного стимулирования (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Вторым немаловажным является нематериальное стимулирование, которое содержит в себе социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенство­вания и самореализации) стимулы. В психологическом подходе нематериальное (моральное) стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

2.2. Материальное стимулирование.

Как было сказано ранее, этот вид стимулирования состоит из материально-денежного и неденежного стимулирования.

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить яс­ные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуман­ные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эф­фективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работни­кам предприятия. И, безусловно, каждый стимул - заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более не­гативное отношение к делу. Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ста­вок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между ква­лифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Основной юридической формой регулирования трудовых отноше­ний работников и администрации на предприятии по вопросам опла­ты труда является трудовой договор,в котором зафиксированы усло­вия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием (фирмой).

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования тру­да, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы – это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная плата явля­ется стимулирующим фактором, если:

она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);

работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);

заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);

заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работ­ника.

Мотивация посредством оплаты труда работников может произво­диться в соответствии с затратами времени (повременно) или количе­ством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда. Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система - комплекс правовых актов, применяемых и централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифферен­циацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяже­сти, вредности, климатических условий), характера и значения.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работаю­щего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Повременная система оплаты труда применяется, когда:

производственный процесс строго регламентирован;

функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологиче­ского процесса:

функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухуд­шению качества.

Таким образом, повременная оплата связана с выплатами за едини­цу времени в соответствии с тарифной ставкой.

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование . Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет собой одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании.

Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения.

Во-вторых, при запоздалом вознаграждении эффект ниже, чем при немедленном.

В-третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образуется за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (табл. 1).

Приведенный список не является исчерпывающим, однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1. Способы экономического стимулирования различных групп персонала 1

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу
Секретарь	Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Большое значение приобретают и неденежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возмож­ность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организаци­ей, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудо­способности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющи­еся элементами социальной политики предприятия.

2.3. Нематериальные стимулы к труду.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность ра­ботника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, поло­жительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и со­циально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в са­моутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении про­изводством, трудом и коллективом, принимать решения; перспектива­ми продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что ра­ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ­ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставля­ется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении ин­формации о достижениях работников в многотиражных газетах, вы­пускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального сти­мулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными ре­зультатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последо­вательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляет­ся). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как не­искренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недос­татков и упущений. Это возможно только при условии полной объек­тивности. Правила применения критики: конфиденциальность; добро­желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументирован­ность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и пра­воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение яв­ляется коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятель­ности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечи­вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности ра­ботника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет вы­полнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобла­данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2.4. Наиболее действенные методы стимулирования персонала.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя – достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Летом 2005 года в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге, был проведен опрос. Основной целью исследования было получение ответа на вопрос: «Какие методы стимулирования являются наиболее действенными?» 1

Среди участников опроса были банки, торговые закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

Прежде всего, был задан вопрос о том, как руководство российских компаний оценивает организацию системы мотивации сотрудников на предприятии в целом . Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом.

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был - "Мотивации на предприятии нет".

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Рис. 3. Если предпринимаются, то какие?

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на этих предприятиях ратовала за предоставление возможности занятий спортом, а женская - за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего от процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными , были получены следующие ответы

Рис. 4. Какие методы повышения мотивации сотрудников на вашем предприятии являются наиболее действенными?

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли – поддерживались системой премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными , данные ответы зависели от того, в какой области работает фирма.

Так, организации, работающие в банковской сфере и с банковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнительных полномочий не будет действенным стимулом, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют согласно должностным инструкциям. Также для них неактуально улучшение условий труда. И наоборот, для торговых организаций и предприятий, выполняющих монтажные работы это условие чрезвычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

Мероприятий по сплочению коллектива.

Смены отдельных сотрудников.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответили положительно. Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение – достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую вашей компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Например, профессиональное развитие особо интересует самых перспективных сотрудников. Большинство из них горят желанием стать лидерами в профессиональной среде и готовы тратить свое время, силы для того, чтобы подняться еще на одну ступеньку. Когда фирма ничем не способствует этому стремлению, они добиваются роста сами, но при этом лояльность по отношению к равнодушному начальству, а вместе с тем и к компании утрачивается. Задача руководителя - выяснить, кто и чему хочется учиться, затем соотнести с задачами компании и, если одно будет способствовать другому, оплатить учебу.

Кроме возможности получить новые знания и навыки, работника интересует также возможность реализации своих планов и творческих амбиций, а впоследствии получения признания, поэтому следует совершать простое и бесплатное действие, которое многократно окупается, - нужно интересоваться идеями сотрудников и в случае удачной реализации гласно признавать их авторство.

Возможности, предоставляемые компанией, - это, прежде всего, корпоративная культура и атмосфера, в которой человек может прозябать, а может полностью реализовать свой потенциал. Сотрудник должен иметь право высказывать вслух свои идеи и даже критические замечания или возможность участвовать в бизнес-процессе и не быть «казненным» за возможную ошибку.

К мотивирующим возможностям относится также такой параметр, как внутренние коммуникации - разрозненность или, наоборот, сообщенность отделов, налаженные отношения работников разных отделов и их внешние связи. Заприте человека в четырех стенах и запретите ему выходить в течение рабочего времени, и от мотиваций не останется следа.

Одно из важнейших условий для увеличения мотивации - это предоставление творческой свободы и ощущения того, что в рамках компании ты можешь осуществить любые свои намерения - найти друзей-единомышленников, выполнить оригинальный проект, получить признанный в обществе успех. Что можно сделать для этого? Предоставить возможность работнику перемещаться не только по карьерной лестнице вверх, но и в соседние подразделения, пробуя свои силы в новых делах. А начать лучше всего с доверительного разговора начальника с подчиненным, в ходе которого выясняются намерения последнего.

Есть также альтернативные виды увеличения мотивации. Это, прежде всего, создание сплоченной команды, потому что нигде так хорошо не работается человеку, как в компании дружески настроенных единомышленников. Для этого есть различные мероприятия: совместные проекты, учебные программы с участием представителей разных подразделений, проведение корпоративных соревнований и конкурсов, корпоративные праздники, фирменная одежда или знаки отличия, корпоративная символика.

Также влияет на производительность создание имени компании как прогрессивного лидера, поэтому важны как внешние, так и внутренние PR-акции. Увидев статью о своей фирме в известном журнале, сотрудник готов гордиться своей принадлежностью к ней. Особенно сильно это воздействие, когда у компании есть постоянно декларируемая миссия, лозунг и имидж лидера.

В некоторых компаниях самых лучших сотрудников переводят на положение «партнера» бизнеса - это один из самых сильных стимулов. Разумеется, этот вид поощрения относится только к топ-менеджерам и лучшим специалистам. Сегодня это весьма распространенный вид привлечения и удержания элиты в своей компании.

Существуют и другие способы стимулирования труда. Так, в некоторых компаниях сотрудники сами назначают себе зарплату, а потом стараются ее оправдать. Если на протяжении нескольких месяцев оказывается, что они не отрабатывают ее, то убыток покрывается из прибыли фирмы, а ленивых жадин наказывают. Обычно в таких компаниях начинается значительный рост производительности труда, так как работники стараются изо всех сил отработать свои высокие зарплаты.

Поощрение лучших сотрудников опционами и акциями компании, а также продажа им акций по цене ниже рыночной, увеличивают их приверженность компании, даже если вначале они не испытывали особой лояльности. Но этот вид поощрений еще не очень принят в нашей стране.

В идеале необходимо привлекать самого работника к составлению пакета компенсации. При этом можно предусмотреть перспективные виды поощрений, к которым хочется стремиться - что будет, если он прибавит усилия и заработает еще лучше. Можно опробовать и такой способ - опросить своих сотрудников, что они хотели бы получать, оценить их возможности и предложить им новую схему оплаты. И тогда работник не покинет свою компанию, стараясь получить то, что, по его убеждению, он заслуживает по максимуму.

Заключение.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен сущест­вовать стимул поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворя­ются с помощью денег, основным источником которых является зара­ботная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда - одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда - признание рын­ком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная сис­тема, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производст­ва (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т. д.).

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широ­кий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и созда­ние комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога­щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Список использованной литературы:

Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. 2005 г.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //Управление персоналом. 2005. №7.

Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. М. 2002 г.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М. 2003 г.

Виханский О. С. Менеджмент. 2004 г.

Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура, процессы. М.2003 г.

Дряхлов Н. И.,

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. 2006 г.

Иванова С. В. Мотивация на 100%. М. 2005 г.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. М. 2005 г.

Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности. //Экономист. 2005 г. №7

Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. //Проблемы теории и практики управления. 2006 г. №4

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М. 2005 г.

Шеремет Н. Мотивация персонала. //Человек и труд. 2004 г. №10.

Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование. //Человек и труд. 2005. №2

1 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М. 2003 г. С. 118

1 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. 2005 г. С. 135

1.1 Понятие и принципы материального стимулирования труда работников предприятияРеферат >> Менеджмент

Применения методов стимулирования труда на примере фирмы "Орлов и Маринетти" Объектом исследования является заинтересованность работника в труде ...

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Можно сказать, что стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат). Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, основные формы - повременная заработная плата устанавливается в зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл.

По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся:

• 1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.
• 2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• 3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
• 4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя.

Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива.

На характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность. Дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

• 1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
• 2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
• 3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
• 4) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
• 5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
• 6) поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;
• 7) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
• 8) анализировать действенность стимулирования;
• 9) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования персонала посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений безопасного положения стимулов.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.

Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.

Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.

В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.

Таким образом, данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал. Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.

мотивация денежный стимулирование премирование

Основы с тимулировани я труда

Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством -- значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура оплаты труда

Структура заработной платы -- это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70--90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 -- не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 -- в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 -- работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 -- работник существенно преуспевает в работе;

S -- вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования -- около 10% и просто превышающих требования -- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК -- наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30--50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10--15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе -- 3--4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

· обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности -- ничтожна.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании “Эдди-Ракер-Никелд”, где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45--55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар . Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Условия эффективности применения системы участия в прибылях. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы

· возможности для развлечения,

· бесплатные товары

· предоставление одежды

· проведение диспансеризации и лечения

· низкопроцентные кредиты

· загородные выезды для служащих и их семей.

· Использование гибкого графика рабочего времени. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

· К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Безопасность

Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

Личное развитие и профессиональный рост . Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

Чувство причастности

Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности -- это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Резюме

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -- и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя униженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же, она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

Руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

С тимулы, которые обычно движут сотрудниками

Представим, что человек пришел устраиваться к Вам на работу, ему все нравится (пока), его заинтересованность в получении данного места очевидна.

И Вам интересно, что же им движет, какие «программы» заложены у этого кандидата. Причем хочется увидеть одновременно все его установки и внутренние порывы.

Рассмотрим основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и опишем их.

		Описание	Фразы-маркеры	Как мотивировать
Материальные - это именно деньги, то есть купюры, которые сотрудник получает непосредственно в руки.	Зарплата, бонусы, премии	Если подобные стимулы упоминаются человеком два и более раз, значит, он мотивируется в первую очередь деньгами.	«На предыдущем месте мало платили». «Я ищу работу, которая, прежде всего, принесет материальное благополучие». «Сейчас такая жизнь, что везде нужны деньги. Вы меня понимаете?».	Если Вы предполагаете принять на работу человека с подобной мотивацией, то в процессе работы Вам предстоит сформировать у него дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.
Натуральные - на создание этих стимулов компания выделяет определенное финансирование, однако в результате сотрудники получают не наличные деньги, а какие-то блага.	Гигиенические факторы	Для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т.п.). Также возможно наличие предыдущего негативного опыта.	«Уволился, так как невозможно было добраться до работы - приходилось вставать почти в 5 утра. А компания не выделяла транспорт». «Невозможно работать, когда даже комнаты для отдыха нет». «Я заметил, что у Вас есть микроволновка, и холодильник - сразу видно, что заботитесь о сотрудниках».	Эти стимулы скорее дополняют и подкрепляют базовую программу мотивации. Они не должны становиться основными. Надо отметить, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей.
		Для многих людей взаимосвязь «хорошая работа-вознаграждение» подразумевает не только зарплату и премии, но и внимание руководителя совместно с материальными благами.	«Представляете, нам даже на Новый год не дарили подарков». «Я проработал в этой компании почти шесть лет, а мне ни разу даже открытки от организации не подарили на День рождения».	Конечно, натуральные стимулы не должны выходить на первый план, однако и забывать о них не стоит. Так как косвенно, они удовлетворяют потребность в получении моральных стимулов, а в некоторых случаях (корпоративные мероприятия, совместные экскурсии) сближают коллектив.
Моральные	Профессиональный рост	Этому человеку важно постоянно развиваться в профессиональном плане, получать новые умения, расширять объем знаний.	«Я не могу стоять на месте - необходимо постоянно развиваться». «Моя цель - это самореализация в своей сфере деятельности». «На предыдущей работе мне даже литературу не давали».	Его будет мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста.
	Слава, почет	Человек сильно ориентирован на признание. Часто желание быть на виду становится самоцелью, что может негативно сказаться на внутрикомандных отношениях и результативности в целом.	«Я всегда пользовался уважением». «На мероприятиях я всегда заводила, массовик - затейник». «Причина увольнения - непризнание моих заслуг руководством/коллегами».	Хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку.
Организационные - это стимулы, которые отражают системность компании.		Когда человек с таким мотиватором видит перспективы карьерного роста, то он будет эффективен.	«Основное достижение на предыдущей работе - это то, что я начинал с простого продавца, но за короткий промежуток времени стал управляющим». «Ушел из-за того, что в компании принята семейственность, то есть все управляющие должности уже заняты родственниками».	Понятно, что ему просто противопоказаны тупиковые должности. Если нет возможности повысить этого человека, то можно использовать такие варианты как: ротация, формальное изменение статуса, расширение полномочий и зоны ответственности.
	Известные принципы вознаграждения	Такому человеку необходимо знать, из чего складывается его зарплата.	«На предыдущей работе директор платил по настроению - как придется». «Ушел из-за того, что было совершенно непонятно, из чего складывается моя зарплата». «Я считаю, что сотрудники имеют право знать основные принципы расчета заработной платы».	Ваша задача - предоставить прозрачную и понятную систему оплаты труда.
Негативные - это не значит, что директор - деспот, «казнит» всех и вся. Многие негативные стимулы можно использовать достаточно мягко и практически незаметно для подчиненных.	Выговор, лишение полномочий, отсутствие обратной связи	Как правило, для таких сотрудников значимо мнение окружающих, либо они достаточно амбициозны. Тогда правильное использование негативных стимулов будет действительно подстегивать.	«Многих успехов я добился, как ни странно, на спор». «Когда меня перевели на более низкую должность, я вдруг понял, что надо делать, чтобы не только восстановиться, но и развиваться дальше». «Надо стараться иначе можно налететь на выговор от начальства или коллеги не одобрят»	Многие люди хорошо реагируют «на слабо». С одной стороны - это негатив, так как является стрессовым фактором, с другой стороны - этот стимул катализирует работу сотрудника, повышает его эффективность. Кстати, некоторых людей ожидание (вернее боязнь) негативного стимулирования само по себе мотивирует на хорошую работу.
Патернализм (любовь начальства) - это те приемы, с помощью которых Вы можете показать сотруднику Ваше личное уважение и симпатию.	Оценка, похвала	Чаще всего, человек, нуждающийся в положительной оценке, имеет негативный предыдущий опыт или определенные комплексы.	«Прежний руководитель никогда никого не хвалил, даже за большие заслуги». «Руководитель обязательно должен оценить работу своего работника и похвалить. Даже если незначительные достижения, то просто за то, что сотрудник старался».	Этого сотрудника необходимо хвалить, а вот давать критическую оценку деятельности надо делать предельно корректно. Существует риск, что люди, для которых значим данный стимул, могут быть подхалимами.
	Проявление интереса к работнику	Человек ориентирован на мнение руководителя, ему важно, чтобы директор интересовался и принимал участие не только в его работе, но и в личной жизни.	«Бывший директор всегда здоровался за руку, обращался по имени». «На предыдущей работе руководитель никогда не интересовался делами моей семьи. А мог бы просто из вежливости спросить, как жена, дети».	Если Вы хотите замотивировать такого сотрудника, то желательно не просто спрашивать о семье, но и знать имена его близких, возможно - семейные праздники. Если Вы передадите поздравления с днем рождения и привет его супруге, то он станет Вас не просто уважать, а и ценить, что благотворно скажется на эффективности работы.
Участие в управлении - это стимулы, которые позволяют человеку принимать непосредственное участие в управлении и совладении.		Этому сотруднику важно иметь возможность принимать непосредственное участие в решении вопросов развития организации. Кроме того, ему необходим высокий уровень самостоятельности и независимости при выполнении работы. Также значимость данного стимула может свидетельствовать об амбициозности человека.	«Мне не нравится, когда нет возможности развернуться, проявить инициативу». «С предыдущей работы я ушел, так как руководитель совершенно не считался с моим мнением/не воспринимал мои идеи и предложения».	Обязательно отмечать его ценные замечания и предложения, применять его идеи. Также надо давать ему большую свободу в принятии решений, показывая реальные достижения в той сфере, за которую он отвечает. И избегать частого и, особенно, неожиданного для него контроля.
	Знание целевой установки	Человеку важно осознавать, что ему доверяют и видят в нем полноправного партнера, а не простого исполнителя. Это может говорить как об изначально высоком уровне сотрудника, так и о том, что он чувствует готовность к расширению полномочий.	«Мне надо знать план развития компании - к чему мы стремимся, какие у нас цели». «Раньше было совершенно непонятно, куда двигается компания, что надо руководству. Мы работали как стадо, не понимая, куда идти».	На собраниях (или индивидуально) проводить беседу о целях компании. Причем это должна быть не лекция, а диалог - сразу же запросить его мнение о планах компании, выслушать (записать) комментарии или предложенные пути скорейшего их достижения. Важно: если человек выдвигает интересные идеи, обязательно говорить ему об этом и использовать в дальнейшей работе (ссылаясь на его авторство).

Содержание
4
4
5
6
8
10
11
14
17
17
17
19
20

1. Введение………………………………………………………… ………… 2. Основные формы и методы материального стимулирования....………. 2.1. Понятие и сущность материального стимулирования……………….. 2.2. Заработная плата………………………………………………………... 2.3. Сдельная и повременная формы оплаты труда……………………….. 2.4. Премия……………………………………………………………… …… 2.5. Бонус………………………………………………………………. ..…... 2.6. Участие в прибылях и в собственности предприятия………………… 2.7. Недостатки системы материального стимулирования труда………… 3. Основные формы и методы нематериального стимулирования……….. 3.1. Организационные методы………………………………………………. 3.2. Морально-психологические методы…………………………………… 4. Заключение…………………………………………………… …………… Список используемой литературы…………………………………………..

1. Введение
Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главным богатством компании являются ее сотрудники. От результативности их труда и будет зависеть успех организации. А наибольшая результативность достигается только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственные методы и формы материального стимулирования труда.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

2. Основные формы и методы материального стимулирования
2.1. Понятие и сущность материального стимулирования
Приступая к исследованию основных форм и методов материального стимулировании труда, первоочередным шагом является определение главных понятий.
Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.
Наиболее подробно изученной (и распространенной на практике) разновидностью стимулирования является материальное стимулирование – оплата труда. Материальные способы стимулирования, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал.
Материальные стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых.

2.2. Заработная плата
К основным методам материального стимулирования относится, прежде всего, заработная плата. На предприятиях развитых стран она составляет примерно 50 – 70% общих расходов на персонал.

Заработная плата – самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания.
Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время – около 10%, что явно недостаточно.
Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.
На сегодняшний день большинство работников недовольны справедливостью распределения зарплаты, отсутствием её связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.
Из-за этого у предприятий возникает текучесть кадров, нестабильность коллективов, а также потери связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Примерно такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда.

2.3. Сдельная и повременная формы оплаты труда
Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы. Соизмерять виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система, которая предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.
Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка.
Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе.
Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.
Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее, перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25 – 30 %.
При этом для эффективности повременной заработной платы, должны соблюдаться следующие условия:

точный учет фактически отработанного времени;
наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;
рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть: почасовой, поденной, помесячной.
Сдельная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет результатов.
Таким образом, механизм сдельной оплаты предельно ясен как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок.
Также преимуществом этой формы оплаты труда является то, что она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты.
Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить ее часто, стимулирующее воздействие снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. Таким образом, недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм и методов экономического стимулирования труда.

2.4. Премия
К методам экономического стимулирования наемных работников, помимо заработной платы, относятся премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции – привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3). Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.
Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.
Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.
Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Общим принципом премирования являются:

вознаграждение любых (даже самых малых) успехов, как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;
потенциальная неограниченность величины выплат;
своевременность;
оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;
пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы.
При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют разные их комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

2.5. Бонус
Среди методов материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.
Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.
Бонусы, формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
Использование бонусов как системы материального стимулирования предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).
Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

2.6. Участие в прибылях и в собственности предприятия
Все возрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Наиболее распространенной формой стимулирования, ориентированной на реализацию корпоративных основ организаций является соучастие в прибыли.
Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или пo результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.
Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.
Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.
Однако участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и "участие в убытках".
Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.
Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;
невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;
необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;
создать условия для повышения креативности труда;
увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;
способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.
На сегодняшний день, участие в собственности стало самостоятельной формой стимулирования труда, особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей. Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали премии в виде акций, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.
К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства является эффективным способом решения проблем в большей степени экономических, чем социальных.

2.7. Недостатки системы материального стимулирования труда
Материальное стимулирование прежде всего призвано обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов. При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;
стимулирует больше форма поощрения, чем величина;
неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;
самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;
крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

Из этого следует вывод, что система материальных стимулов не панацея. Она порождает новые проблемы – конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.
Материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. "Получить от предприятия как можно больше" – вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне.
Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии – и сотрудник доволен.
С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачиваете (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо.
Таким образом, чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);
субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);
невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;
иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов;
нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, так как в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства стимулирования падает и не дает ожидаемого эффекта.)

Руководители должны знать, что существует много методов и форм вознаграждения работников за их труд. В связи с этим перед руководителями открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективных и приемлемых методов материального стимулирования труда. Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных форм и методов материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы.

3. Основные формы и методы нематериального стимулирования
3.1. Организационные методы
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

3.2. Морально-психологические методы
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.
признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

4. Заключение
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Список используемой литературы

Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2006. – 780 с.
Аширов Д.А., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
Егоршин А.П., Управление персоналом организации. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.