Цифровой рЕтейлер, близкий к группе Роберта Мусина, ушел из Татарстана по-английски

Сегодня в Казани закрылись магазины ретейлера «Белый ветер цифровой». Как стало известно корреспондентам «БИЗНЕС Online», ночью технику вывезли из ТРК «Тандем», на наших глазах опечатали магазины в ТК «Кольцо». На прошлой неделе был закрыт единственный магазин в Набережных Челнах (всего в России около 200 магазинов). При этом компания подала в Арбитражный суд заявление о банкротстве - долги составляют 7,2 млрд. рублей. Тем временем эксперты нашего издания назвали причиной неудачи ретейлера сосредоточение на слишком узкой нише и негибкую политику в online-продажах.

В ТАТАРСТАНЕ ПРЕКРАТИЛСЯ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР»

Сегодня в Казани в ТЦ «Кольцо» был закрыт магазин бытовой техники «Белый ветер цифровой». Каких-либо объявлений на двери магазина не было, охранник торгового центра рассказал газете «БИЗНЕС Online», что еще вчера он работал, а сегодня просто не открылся. Корреспондент нашей газеты стал свидетелем, как сотрудники магазина собирали, судя по всему, свои вещи - товар для продажи оставался стоять на витринах. Вскоре те же самые охранники, очевидно, получив указание, опечатали двери магазина.

Закрытым оказался магазин и в ТК «Тандем», откуда, по словам работников соседних павильонов, технику вывезли еще ночью. В отличие от «Медиа Маркта», который заблаговременно объявил о распродаже в связи с закрытием своего гипермаркета на Петербургской, «Белый ветер» предпочел свернуть сеть по-английски...

У компании насчитывалось 192 магазина по всей России, причем 75 торговых точек она открыла за прошлый год (сеть основана в 1991 году, занимается продажами компьютеров, бытовой техники и мобильных устройств) . Работали около 2 тыс. человек. В Казани работало три магазина - в ТРК «Кольцо», «Меге» и в торговом центре «Тандем». Еще один магазин был открыт в Набережных Челнах, в ТК «Торговый квартал». Как стало известно «БИЗНЕС Online», в автограде магазин, имея задолженность перед арендодателем, был закрыт еще на прошлой неделе.

Связаться с представителями компании для комментария газете «БИЗНЕС Online» не удалось.

Тем временем сегодня стало известно, что в Арбитражный суд Ульяновской области поступило заявление от ООО «БВЦ» о признании банкротом. По данным на 15 августа, задолженность «БВЦ» составляет 7,2 млрд. рублей, из них 4 млрд. рублей - долг перед поставщиками и подрядчиками, 3,1 млрд. рублей - долг по кредитам и займам и 3,6 млн. рублей - долг по зарплате перед работниками, сообщает федеральный «Коммерсантъ». Погасить задолженность невозможно из-за низкой рентабельности продаж и больших операционных расходов. Первое слушание состоится в суде 18 сентября.

При этом вчера стало известно, что иск к компании в столичный Арбитражный суд подала ЗАО «Сони Электроникс», которая требует взыскать с «Белого ветра» 100,1 млн. рублей задолженности, передает РАПСИ. Как сказано в сообщении, сеть магазинов электроники уже несколько месяцев не платит поставщикам, те, в свою очередь, в массовом порядке подают иски. С начала 2014 года к «Белому ветру цифровому» подано 14 исков о неисполнении обязательств. Общая сумма требований превышает 700 млн. рублей.

ООО «БВЦ» контролируется ООО «Концерн белый ветер», которое, в свою очередь, на 93% принадлежит ООО «Аида и Д», а еще 7% - у кипрской Pricenet Limited. Чистая прибыль по итогам 2012 года, согласно данным «Контур-Фокуса», составила 11 млн. рублей.

В 2007 году контрольный пакет сети «Белый ветер цифровой» у ее основателя московского бизнесмена Юрия Дубовицкого выкупил крупный ретейлер бытовой техники - сеть DOMO, которая, в свою очередь, была близка к группе ТФБ и контролировалась пулом собственников, ключевую роль в котором на тот момент играли известный в Татарстане банкир Роберт Мусин , директор «Спартака» Райхат Гарипов , депутата Госсовет РТ Антон Сайфутдинов и его партнер Эдуард Зиганшин . Позже состав акционеров казанской группы кардинально несколько раз менялся. Интересно, что долгое время исполнительную дирекцию «Белого ветра» возглавляли москвич из команды Дубовицкого, продолжая курс отца-основателя. А казанцы никогда - ни в момент сделки, ни после - не старались публично афишировать свое присутствие в этом федеральном ретейлере, что, по мнению ряда наблюдателей, могло объясняться сложной структурой собственности и наличием еще каких-то московских акционеров.

«НЕ СМОГ КОНКУРИРОВАТЬ С СЕРЫМИ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЯМИ?»

Один из представителей ретейлера на условиях анонимности рассказал газете «БИЗНЕС Online», что губительным для «Белового ветра» стало сосредоточение на очень узкой нише - продаже цифровой техники. «Пока рынок очень активно рос, до 2007 - 2008 года, это оправдывало себя, конкуренция в этом сегменте была не очень высокой, рынок рос опережающими темпами, и это было удобно, оплачивалась экспансия и так далее. После 2008 года на этот рынок быстро пришли цифровые сети типа «Евросети» и «Связного», которые стали точно так же продавать ноутбуки, - рассказал источник. - Более того, рынок цифровой техники начал очень быстро сжиматься, потому что рынок ноутбуков, на который делал акцент в том числе «Белый ветер», стал если не падающим, то стагнирующим».

Сказалась конкуренция со стороны крупных сотовых сетей. «Белый ветер» попытался расширить количество магазинов и ассортимент, но к тому моменту он уже просто не воспринимался как место для покупки телевизора или стиральной машины.

«Самая основная причина случившегося в том, что «Белый ветер» одним из последних пришел в online. К тому моменту уже тоже было достаточно тяжело конкурировать со всеми остальными компаниями. Более того, в online очень тяжелая ситуация с серыми интернет-игроками. В принципе, одной из причин можно назвать то, что «Белый ветер» не смог конкурировать с серыми интернет-компаниями, которые не платят налоги и ставят свои ценники иногда на десятки процентов ниже, чем ретейлеры, которые платят налоги. Соответственно, «Яндекс.Маркет» можно назвать потенциальным убийцей «Белого ветра», - отметил источник.

«БЕЛЫЙ ВЕТЕР» БЫЛ НЕ СТОЛЬ ГИБКИМ

Эксперты прокомментировали газете «БИЗНЕС Online» закрытие магазинов «Белый ветер цифровой».

Владимир Иванов - гендиректор ООО «Бизнес-Центр»:

- «Белый ветер цифровой» уже давно находился в тяжелом финансовом положении, это не эффект сегодняшнего дня. В течение долгого времени они занимали узкую нишу на рынке электроники, держали очень узкий сегмент дорогих цифровых аппаратов. Несколько лет назад «Белый ветер цифровой» был продан новому хозяину - татарстанской сети DOMO, которая на сегодняшний день и является его фактическим владельцем. Или можно сказать по другому: фактическими владельцами DOMO и «Белого ветра цифрового» являются одни и те же аффилированные лица.

Проблемы у этой сети были уже давно и давно должны были закончиться банкротством. У них все время были долги перед поставщиками, перед банками. Но нельзя все время жить в кредит, когда расходов больше, чем доходов. Финал будет один - банкротство, полный крах. А вторая причина банкротства, на мой взгляд, заключается в том, что они были ни то ни се. Они не смогли найти свою нишу на рынке. В «М-Видео», DOMO, «Техносиле» и других человек мог прийти и купить все что пожелает: от стиральной машины до телефона. А узкий сегмент не позволяет генерировать большие финансовые потоки.

«Белый ветер цифровой» был менее гибким, в отличие, например, от «Евросети» и «Связного», которые открывали свои магазины везде, чуть ли не на остановках. В Набережных Челнах один магазин компании «Белый ветер цифровой», в «Торговом квартале» - в самом дорогом торговом центре по аренде. А что такое один магазин на весь город? Это практически ноль, люди о нем не знают. Я считаю, что они так и не нашли свою нишу - быть элитарным или массовым магазином. Думаю, что это проблема менеджмента.

Максим Клягин - аналитик УК «Финам Менеджмент»:

Судя по данным в открытом доступе, основным фактором дефолта компании выступает высокая долговая нагрузка, которую в условиях негативных изменений на рынке, сужения спроса и как следствие сокращения продаж и падения рентабельности компания оказалась не в состоянии эффективно обслуживать. Можно предположить, что акционеры, ориентируясь на предыдущую высокую динамику индустрии и значительный потенциал роста, а также учитывая вероятность максимально выгодно выйти из проекта в результате удачной сделки M&A (спрос на крупные профильные активы формировался на высоком уровне в рамках процесса консолидации рынка), проводили стратегию достаточно агрессивного роста. Естественно, преимущественно за счет внешнего финансирования. Это стало ключевым уязвимым моментом. В условиях спада в экономике, оттока ликвидности и повышения ставок, несбалансированный кредитный профиль, видимо, не позволяет провести рефинансирование на приемлемых условиях.

Александр Позднышев - директор аналитического департамента GKFX:

На самом деле «Белый ветер цифровой» является примером того, что бизнес-модель, появившаяся в начале 90-х и успешно работавшая на протяжении едва ли не двух десятков лет, более не актуальна. Рынок ретейла цифровой техники за последние 5 лет изменился и не в пользу «Ветра»: ежегодно продажи интернет-магазинов растут на 30 процентов, их количество и подавно уже не поддается никакой статистике, а все потому, что бизнес-модель у них новая, низкозатратная. Чтобы организовать интернет-магазин, достаточно сделать копеечный сайт и своевременно отвечать на поступающие звонки, никаких затрат на аренду собственной сети продаж со штатом продавцов-консультантов и логистику. По большому счету шоу-румы с гаджетами и консультанты никому не нужны: нынешний потребитель выбирает товар задолго до похода в магазин и имеет о нем полное представление. Да, «Ветер» уже с незапамятных времен организовал собственный интернет-магазин, но продавал товар по ценам сети, да и не мог позволить себе торговать «серыми» аппаратами, которые стоят гораздо дешевле. Сейчас можно смело утверждать, что время сетевых магазинов наподобие «Белого ветра цифрового» уже подходит к концу, так что банкротство его вполне логично и закономерно.

Дина Сайфутдинова - бывший директор по маркетингу компании DOMO:

То, что произошло, стало итогом целого комплекса проблем. Надо учитывать и внешние, и внутренние факторы, которые к этому привели, но совокупность всех этих факторов и привела к таким печальным последствиям. Рынок смарт-электроники, цифровых приборов за последние 7 лет очень сильно изменился. И эти тенденции надо было учитывать заранее, в 2007 - 2008 году, чтобы уже тогда стратегически перестраивать бизнес-модель. А бизнес-модель как была задана Дубовицким, так и не поменялась. Во всяком случае, я этого не увидела. В основном работали над тактическими задачами, а стратегические задачи не решали.

В 2007 - 2008 году в том формате, в каком она была представлена, «Белый ветер цифровой» была компанией-лидером. Она работала в формате Digital, который подразумевал отсутствие бытовой и кухонной техники - холодильников, стиральных машин - и у них у первых появлялись всякие новинки. Не успели о каком-то фотоаппарате или ноутбуке написать - он уже в этом магазине на полке. Продавцы были хорошо обучены, могли рассказать о любом приборе доступным и понятным языком. В большом количестве всегда были представлены аксессуары, что тоже немаловажно для такого формата. И в тот момент они держали рынок, были ньюсмейкерами на этом рынке и начинали развивать интернет-продажи. Было очень много хороших стратегических наработок. Все советы директоров всегда проводились с учетом последних трендов рынка, старались делать прогнозы на ближайшие три-пять лет. В соответствии с этим выстраивалась тактика, переходящая в стратегию. «Белый ветер» большое внимание уделял стратегическим моментам.

К сожалению, в 2007 году я ушла из совета директоров этой компании, куда входила почти год. Команда поменялась. И я не знаю, как потом строилась здесь работа. Но когда буквально две недели назад я по привычке зашла в этот магазин, мне нужен был ультрабук, я была обескуражена. То, что я там увидела, меня просто потрясло. Если раньше «Белый ветер», подчеркивая свое позиционирование эксперта на рынке цифровой техники, имел модельный ряд чуть больше, чем любой другой игрок на этом рынке, то сейчас этот модельный ряд не просто сужен. Этих товаров просто нет. Если ультрабуки представлены только тремя моделями в магазине, который торгует цифровой техникой, то это говорит об очень больших проблемах в компании...

Справка

«Белый ветер цифровой» создан в 1991 году. В 1992 году «Белый ветер» первым познакомил российских потребителей с портативными компьютерами и в течение целого года был единственной российской компанией, предлагавшей своим потребителям в числе прочего ноутбуки. По состоянию на начало 2014 года у сети насчитывалось 192 магазина по всей России. Работали около 2 тыс. человек. Компании принадлежат интернет-магазин www.digital.ru и проект DigitalRuTV на канале YouTube.

«Белый ветер» является обладателем следующих HR премий: The Best Intranet Russia 2009, «Работа года» - премия Mail.ru 2010, «Привлекательный работодатель» 2011, 2012, 2013 - премия SuperJob, «Лучшая компания-работодатель 2013 года» - «Белый ветер» в лонг-листе «Индекс лидерства», «Внутренний HR-бренд года» 2013, hh.ru.

ООО «БВЦ»

Генеральный директор - Аида Ильясова .
Уставный капитал: 360 000 100 рублей (на 06.09.2010).
Учредители: ООО «Концерн Белый Ветер».
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 11 млн. рублей.

ООО «Концерн белый ветер»

Генеральный директор - Аида Ильясова .
Учредители: 93% ООО «Аида и Д», 7% - «Прайснет Лимитед» (Кипр).
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 1,2 млн. рублей

В 1983 году окончил МЭИ, в 1986 году получил ученую степень - кандидат технических наук.
Семейное положение: женат, есть дочь.
Хобби: предпринимательская деятельность в других областях бизнеса (издательский бизнес, спортивный бизнес, шоу-бизнес, ресторанный бизнес, автомобильный бизнес).
В 1991 году основал компанию «Белый ветер».

Юрий Дубовицкий не любит подолгу задерживаться на одних и тех же бизнес-технологиях

Глава розничной сети "Белый ветер" Юрий Дубовицкий первым познакомил россиян с ноутбуками, создал первый в России компьютерный супермаркет. Впрочем, одним из главных своих достижений Юрий считает то, что он первым открыл стране "ночную жизнь". В свои 43 года Дубовицкий сменил множество амплуа. Когда ему надоедает какое-то дело, он, не задумываясь, меняет профиль своих занятий и ничуть не жалеет о прежних завоеваниях.

Юрий Дубовицкий поступил в Московский энергетический институт, так как хотел стать физиком, однако судьба распорядилась иначе. "В МЭИ общественной жизни было гораздо больше, чем научной. Не знаю, хорошие ли оттуда выходили инженеры и физики, но личности уж точно получались разносторонние", - спустя годы говорит Дубовицкий.

Через заборы

Первый организационный опыт Дубовицкий приобрел в стройотрядах, а пригодился этот опыт в аспирантуре. Тема диссертации Юрия была связана со сверхнизкими температурами, причем молодой исследователь должен был самостоятельно собрать вакуумную установку для экспериментов. "Я мотался по всей стране и на скудную аспирантскую стипендию и деньги, заработанные в студенческих отрядах, покупал коньяк, который пил с начальниками отделов снабжения, - вспоминает Юрий. - Потом ночью через забор мне перебрасывалось разное оборудование. Затем приходилось пить со сварщиками, чтобы они эту установку сварили".

Неизвестно, как бы сложилась судьба ученого Дубовицкого, если бы в его карьере не произошла, как ему тогда казалось, трагедия. В 1985 году Юрий был вызван ректором института. Предприимчивому аспиранту было поручено стать директором Дома культуры МЭИ.

Институту требовалось "закрыть кадровую брешь", и Дубовицкий, хорошо зарекомендовавший себя в стройотрядах, вполне подходил на эту роль. Аспиранту намекнули, что, если он не примет новую должность, диссертацию защитить ему будет трудно. И Юрий, стиснув зубы, согласился: "Я подумал, что сначала нужно защитить диссертацию, а потом я помашу всем рукой".

Однако работа на посту директора Дома культуры удивительным образом увлекла молодого ученого. "Это было время, когда я ничего не боялся, потому что не дорожил своим местом, - рассказывает Дубовицкий. - Меня окружали интересные люди. Кто-то размножал книги Солженицина. Владимир Маркин, который сегодня поет о том, что "готов целовать песок", тогда работал в Доме культуры радистом. С нами сотрудничали Сергей Лисовский (у него еще не было рекламного агентства "Премьер СВ") и Сергей Минаев, который только приобретал славу главного диск-жокея страны".

В подчинении у Дубовицкого было около 300 человек. В Доме культуры МЭИ Юрий впервые узнал, что такое бухучет и как проходят налоговые проверки. Сейчас он вспоминает этот опыт с благодарностью.

"Мы устраивали концерты тех команд, которым было тогда запрещено выступать в Москве - групп "Наутилус Помпилиус", "Кино", "Зоопарк", "ДДТ"... У меня были постоянные разборки с различными органами власти. А когда нам становилось скучно, мы начинали заниматься тем, что положило основу "ночной жизни" в России. Мы придумали, как делать ночные программы".

Сергей Минаев проводил дискотеки всю ночь - с 23 часов до 7 утра, а на сцене каждый день проходил гала-концерт с участием около 40 групп и исполнителей от Андрея Макаревича до кабаре-дуэта "Академия". "Одним из главных своих достижений в жизни считаю то, что я привнес в эту страну "ночную жизнь"", - с гордостью говорит Дубовицкий.

"Баловство"

В 1989 году журналист Егор Яковлев предложил Дубовицкому возглавить культурно-информационный центр "Московские новости". Здесь он организовывал встречи известных политических деятелей с читателями и демократической общественностью. "Я мотался по стране с Гайдаром, Станкевичем, Мурашевым, Старовойтовой и организовывал встречи с избирателями", - вспоминает Дубовицкий.

Политический промоушн плавно перетек в попытки заняться издательским бизнесом. В 1990-м вместе с единомышленниками Дубовицкий организовал первый в России глянцевый журнал "Я" и попробовал свои силы в книгоиздании. По прошествии 13 лет он отзывается об этом эпизоде иронично: "Это были книги и спецпроекты, в общем - баловство".

В 1991-м сокурсник Юрия по МЭИ, основатель многопрофильной группы "Савва" Никита Колесников пригласил Юрия на прием по случаю первой годовщины своей компании. Это приглашение дало Дубовицкому повод вновь круто изменить курс: "Странно, почему все эти люди занимаются бизнесом, а я - нет?", - задумался Юрий.

На следующее утро Дубовицкий объявил коллегам, что приступает к занятиям бизнесом. Вместе с ним отправилась в "коммерческое плаванье" и часть его команды. Через год у них уже был холдинг, который занимался продовольствием, автомобилями, металлом и мини-заводами по переработке сельхозпродукции. Впоследствии в холдинге появились и другие направления - такие, как ресторанный бизнес и строительство.

"Страна у нас вороватая"

В 1991 году к Дубовицкому обратились братья Дородько, которые работали с ним еще в ДК МЭИ. Недоброжелатели говорили, что у Дородько репутация видеопиратов, но предложение, которое сделали братья Юрию, не касалось видеорынка. Братья создали компьютерную компанию "Белый ветер", но через несколько месяцев поняли, что сами раскрутить бизнес не смогут, и обратились к Дубовицкому за помощью. "Я подключился к этим ребятам, но очень быстро, буквально через полгода, выкупил у них предприятие, потому что мы стратегически разошлись в понимании бизнеса. Они предпочитали класть заработанные деньги в карман, а не вкладывать их в развитие", - рассказывает Юрий.

Идея превратить "Белый ветер" в розничную сеть появилась у бизнесмена после поездок в Европу и США. "Почему за рубежом много цивилизованных компьютерных магазинов, а в Москве их нет?", - подумал Дубовицкий и в 1994 году в столице на пересечении Никольской улицы и Большого Черкасского переулка открыл первый компьютерный супермаркет "Белый ветер". Артистический опыт раскрыл новые грани таланта Дубовицкого. "Страна у нас вороватая, а мы собирались внедрять самообслуживание. Нужно было понять, как избежать "нежелательных инцидентов". К своему удивлению, Юрий обнаружил, что существует много видов торгового оборудования, препятствующего воровству. Чтобы выбрать самое эффективное, он ходил по московским магазинам, которые работали в формате самообслуживания. "Я являлся в службу безопасности и сообщал, что сейчас буду тестировать их оборудование. Предлагал следить за мной. И воровал, - вспоминает бизнесмен. - Потом мы с охранниками этих магазинов профессионально обсуждали, что мне удалось и почему. Часто, между прочим, получалось".

Дубовицкий знает способы обмана почти всех типов торговых охранных систем. Например, ему известно, как нужно проносить товар через охранную рамку, чтобы она не сработала. Но секретами мастерства бизнесмен не делится. Возможно, именно из-за этого потери от краж в "Белом ветре" оказались небольшими. В мире "норма воровства" составляет 1,5% оборота, а в магазинах Дубовицкого - 0,035%. "Мы ловили людей, которые оказывались детьми министров или главными инженерами крупных промышленных объединений. Мы ловили их на воровстве, а местное отделение милиции выполняло план по раскрываемости преступлений", - говорит Юрий.

В 1995 году магазины сети стали открываться в разных районах Москвы, а также в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и иных городах России.

Чем разнообразнее, тем лучше

С того момента, как Дубовицкий взял на себя ответственность за судьбу "Белого ветра", он перестал "менять рынки как перчатки". Но свойственный этому человеку нонконформизм никуда не делся - он просто стал проявляться иначе. "Когда мы говорим про активизацию продаж, самое главное - это не то, что ты делаешь, а то, как и когда ты это делаешь. Наиболее эффективно срабатывают уникальные проекты", - приоткрывает тайну своего успеха Дубовицкий. Опытным путем он пришел к выводу, что если методы стимулирования продаж регулярно повторяются, то через год они перестают срабатывать. "Это как в любви - чем разнообразнее, тем лучше", - резюмирует Дубовицкий.

В 1994 году "Белый ветер" первым выпустил каталоги. Это был список товаров с ценами и с бланком заказов. Система работала. Со временем каталоги трансформировались в корпоративный журнал, в котором помещались рассказы о новинках, новости, практические советы, описания техники. Сейчас выпуск журнала приостановлен. Юрий объясняет это так: "Когда это есть у всех - оно уже не эффективно".

Так же получилось и с бонусными картами. "Белый ветер" первым в отрасли в 1998 году запустил накопительную программу. Идея была позаимствована у авиакомпаний и гостиниц. Тогда у других российских компьютерных предприятий не было бонусных продаж, и идея работала эффективно. В последнее время многие продавцы техники начали превращать свои дисконтные карты в бонусные, поэтому Дубовицкий отказался и от этой затеи.

В 1996 году произошла историческая встреча с Сергеем Шуняевым, который начинал свой проект сборки отечественных ноутбуков Rover. "Белый Ветер" превратился в публичную площадку для запуска всех новинок проекта. "Мы сдружились с Сергеем, - рассказывает Дубовицкий. - Мы абсолютно разные люди и в бизнесе гармонично дополняем друг друга. До сегодняшнего дня Шуняев остается одним из самых близких моих друзей и одним из самых надежных партнеров".

В состоянии шока

В 1996 году Дубовицкого постигло разочарование. Один из топ-менеджеров "Белого ветра" в сговоре с директором одного из магазинов организовал группировку с участием продавцов, которая за несколько месяцев украла более $100 000. "Я обнаружил, что они пользовались восемнадцатью способами воровства, - вспоминает бизнесмен. - Несколько дней я пребывал в состоянии шока. Формальными методами - аудитом или инвентаризацией - вскрыть это было невозможно. Все было грамотно организовано". Дубовицкий принял стратегическое решение - уволил всех участников группировки.

Разочарование усугублялось еще и тем, что Юрий прежде считал организатора воровства своим воспитанником, с первого курса института опекал его, был его научным руководителем. Этот человек готовил диссертацию в лаборатории, которую когда-то создавал Дубовицкий.

Тем не менее "Белый ветер" продолжал развиваться. Кризис 1998 года сеть встретила, имея в своем составе уже восемь магазинов. "Белый Ветер" никогда не был убыточным предприятием. Провальным для него оказался лишь сентябрь 1998-го - торговая сеть не работала 17 дней. Но уже с октября того же года пошел устойчивый рост. Потери денежных средств компании в двух банках оказались незначительными, так что на бизнесе это серьезно не отразилось.

На ошибках учатся

В 2000 - 2001 годах сеть "Белый ветер" быстро расширялась. "Нами владела иллюзия, что дела идут очень хорошо, с каждым месяцем все лучше. Поэтому казалось, что можно резко сократить объемы маркетинговых и рекламных вложений, - рассказывает Дубовицкий. - Нас немножко убаюкал успех. А у финансистов появилось желание сэкономить расходную часть бюджета. Однако вскоре мы все же поняли, что полноценное развитие немыслимо без рекламно-маркетинговой поддержки, и возобновили активность в этом направлении".

Торговая сеть "Компьюлинк", которая многие годы считалась основным конкурентом "Белого ветра", в тот период работала с очень низкой эффективностью. Компании заключили альянс: сеть "Компьюлинк" была передана в управление "Белому ветру". Почти весь 2001 год Дубовицкий и его команда проводили реформирование "Компьюлинка", а в 2002-м выкупили ее полностью.

Основной проблемой "Компьюлинка", как и любой другой розничной сети, Юрий считает неэффективное управление товарными запасами. Если их оборачиваемость достигает двух-трех месяцев, чаще всего такой бизнес неэффективен.

Другой причиной неудачи "Компьюлинка" Дубовицкий считает неэффективное управление издержками. "Розница - очень затратный бизнес. Нужно учитывать и стоимость аренды, и расходы на персонал, и т.д... Рентабельность в компьютерной торговле крайне невелика - от 10 до 20%. Стоит чуть-чуть нарушить баланс в издержках - и бизнес разваливается". Теперь все магазины "Компьюлинка" переименованы в "Белый ветер".

"Полностью согласен с оценкой розничного бизнеса. Это далеко не самый эффективный бизнес в компьютерном секторе, - говорит Василий Васин, президент группы R-Style. -Наша собственная розничная сеть в рамках реструктизации всего холдинга претерпевает значительные изменения".

В 2002 году Дубовицкий заявил о намерении увеличить число магазинов до 30. Был составлен четкий бизнес-план, но решить эту задачу "Белому ветру" не удалось. "Причиной тому послужило не отсутствие денег или профессионализма - с этим все было нормально, - признается Дубовицкий. - Ошибка состояла в том, что мы предъявляли слишком высокие требования к параметрам того места, где предполагалось разместить магазин".

Найти выход из положения, как ни парадоксально, помогла найти еще одна ошибка в организации работы сети. Долгое время менеджмент "Белого ветра" не обращал достойного внимания на программу развития специализированных компьютерных магазинов в крупных торговых центрах. "Это было ошибкой, и сейчас мы ее исправляем, - замечает бизнесмен. - Мы активно открываем один магазин за другим в торговых центрах. В 2004 году в таких местах начнут работать несколько магазинов".

Место под солнцем

Конкурентное поле, на котором приходится работать "Белому ветру", Дубовицкий описывает так: "Первая группа конкурентов - это крупные сети, торгующие электроникой. Цены у них чаще всего высокие, что нас радует. К тому же у этих сетей менее профессиональное управление именно компьютерным ассортиментом. Попытки торговать компьютерами так же, как и бытовой электроникой, не очень эффективны. Скорость обновления холодильников, утюгов и чайников ниже, чем компьютерной техники. Бытовой электроникой торгуют по принципу: не продал сегодня, продам через два месяца - цена останется та же. А устаревшую модель компьютера, если через месяц вышло что-то новенькое, продать сложно. Уровень квалификации и профессионального консультирования в сетях гораздо ниже. За счет этого мы имеем по сравнению с ними очевидные преимущества".

"Скорее всего, у г-на Дубовицкого сложилось несколько предвзятое отношение к розничным сетям, торгующим бытовой электроникой, - парирует Александр Кабанов, председатель совета директоров компании "МИР". - Из-за жесткой конкуренции компьютерная розница становится менее прибыльной, и, чтобы удержаться на плаву, крупные компании начали специализироваться на корпоративных продажах, производстве и дистрибуции".

Президент "М.Видео" Александр Тынкован отзывается о Дубовицком как о ярком менеджере, занимающем активную жизненную позицию. Но с его оценкой ситуации на рынке Тынкован не согласен: "Что касается более быстрой оборачиваемости компьютерной техники по сравнению с техникой бытовой, то мы избавлены здесь от всяких рисков. Мы просто продаем полки дистрибуторам или производителям, а они сами следят за товаром. Я считаю, что недалек тот день, когда компьютер будет столь же привычным предметом бытовой техники, как холодильник или утюг. В этом году продажи компьютерной техники достигли 12% от общего объема продаж "М.Видео". Думаю, скоро "Белому ветру" будет нелегко конкурировать с нами".

Второй отряд конкурентов составляют те, кого цивилизованные магазины раньше называли обобщенно - "митино" (по названию радиорынка в московском районе Митино). "Теперь это "митино" пытается легализоваться, но суть их отношения к делу остается прежней. Они могут работать с товаром, далеко не всегда доброкачественным, зачастую левым, восстановленным и т.д. К тому же обманывают в рекламе и при консультировании", - подчеркивает Дубовицкий.

По мнению директора "Белого ветра", соблюдать "чистоту жанра" на компьютерном рынке трудно. Для этого нужно быть очень изощренным и каждый день придумывать новые нестандартные решения.

Есть желание обсудить эту статью с посетителями сайта CreateBrand? Напишите комментарий к этой статье!

Куда подул «Белый ветер»

Сеть "Белый ветер Цифровой" за последние пять лет превратилась из лидера рынка цифровой электроники в его аутсайдера. Сейчас компания меняет формат магазинов, ассортимент и цены. Сможет ли она догнать ушедший поезд?

Текст: Динара Мамедова

"Мы перестали делать из магазинов музеи,— говорит генеральный директор сети "Белый ветер" Данила Васкевич.— Теперь мы стали доступнее для покупателей".

Весной 2013 года компания изменила оформление магазинов: отказалась от строгого черного цвета в пользу демократичного оранжевого, убрала с вывесок приставку "цифровой", вернувшись к названию, существовавшему до 2004 года. Раньше такая приставка служила для позиционирования нового ассортимента — цифровых устройств, а сейчас, когда вся техника стала цифровой, она утратила смысл. Впрочем, ребрендинг — только вершина айсберга. Перемены затронули всю компанию, которая последние годы стремительно сдавала позиции.

Изначально "Белый ветер" заявил о себе как сеть, торгующая премиальной электроникой: в частности, она первая в России ввела в ассортимент широкую линейку продукции Apple. Но со временем аналогичный товар появился и у конкурентов. Еще в 2007 году "Белый ветер" входил в топ-5 крупнейших сетей в сегменте компьютерной техники и электроники, уступая по выручке лишь "М.Видео", "Эльдорадо", "Техносиле" и "Миру". А по итогам 2012 года, как свидетельствуют данные компании Infoline, "Белый ветер" занимал в своем сегменте (компьютерная и бытовая техника, телефоны) 15-е место с выручкой 9,8 млрд руб. За последние пять лет компанию обогнали по этому показателю все крупные операторы салонов сотовой связи, а также Inventive Retail Group (сеть re:Store и др.), DNS, "Юлмарт", розничный бизнес ГК Merlion (магазины "Ситилинк", "Позитроника").

Где оступился один из старейших игроков на рынке электроники?

Упущенная выгода

"У нас довольно сложный формат: мы находимся на стыке сотового ритейла и крупных сетей бытовой техники, поэтому приходится конкурировать с большим количеством игроков,— объясняет Васкевич.— Плюс последние годы сильное влияние на нас стало оказывать развитие интернет-продаж и засилье продавцов "серого" товара в Сети". Многие цифровые сети ушли с рынка: в 2010-м "Цифроград", в 2012 году — Polaris. "Белый ветер" тоже допустил несколько просчетов.

В 1991 году основатель компании Юрий Дубовицкий одним из первых в России занялся оптовой торговлей компьютерами и ноутбуками. В 1994-м он открыл в Москве первый розничный магазин "Белый ветер". До кризиса сеть активно развивалась: в 2007 году в нее входили 47 точек в Москве, Московской области и шести регионах. В том же году Дубовицкий продал 100% компании инвестфонду Volga River One Capital Partners и казанским частным инвесторам. Новые владельцы планировали за три года увеличить выручку в три раза, но помешал кризис. В 2009 году выручка "Белого ветра" упала на 18,7% по сравнению с 2008 годом, до 6,7 млрд руб.

"В 2009 году мы боролись за выживание компании. Агрессивно сокращали расходы, договаривались с банками и кредиторами, закрывали убыточные магазины, реформатировали сеть,— говорит Васкевич.— Владельцы поставили задачу повышать эффективность и прибыль компании". Тогдашний гендиректор "Белого ветра" Илья Тимченко заморозил программу развития сети и сконцентрировался на оптимизации затрат. С 2009-го до середины 2012 года количество точек компании практически не увеличилось (их было 92).

Тем временем многие конкуренты продолжали развиваться, в том числе в регионах, где арендная плата ниже, чем в Москве, а рынок не так насыщен. Так, владивостокская сеть DNS с 2010 по 2012 год выросла с 218 до 510 точек, "Позитроника" — со 170 до 230 точек, в основном за счет франчайзинга.

Но главное — "Белый ветер" игнорировал интернет как один из механизмов продаж. Сайт www.digital.ru появился в 2004 году, но только в 2007-м через него стали продавать товары. При этом компания не вкладывалась в развитие сайта, потому что не смогла бы конкурировать по цене с онлайн-ритейлерами: маржа в интернет-магазинах была в полтора раза ниже, чем в офлайне, а у "Белого ветра" оказались высокие накладные расходы. Как поясняет генеральный директор компании "Сотмаркет" Всеволод Страх, сейчас в онлайн-торговле наценка на ноутбуки составляет всего 3-6%, на смартфоны — 5%.

Рынок онлайн-ритейла с 2010-го по 2012 год увеличивался в среднем на 25% ежегодно. Но продажи электроники росли намного быстрее рынка, говорит директор департамента операционного анализа и исследований рынка компании Enter Александр Прохоров. Онлайн-ритейлеры стали агрессивно отъедать долю у традиционных магазинов. К тому же многие покупатели воспринимали "Белый ветер" как сеть с неадекватно завышенными ценами, поскольку раньше у него были не самые лучшие закупочные условия от вендоров. Плюс существенную долю в операционных затратах компании занимала аренда. Поэтому на основной ассортимент в офлайне приходилось держать наценку 10%. Еще одним ударом для "Белого ветра" стало падение на 20-30% рыночного спроса на ноутбуки: они давали компании около трети выручки.

Выжать из метра все

На начало 2010 года у "Белого ветра" было 88 точек со средней торговой площадью 280 кв. м. По словам Васкевича, выручка с 1 кв. м в среднем по сети составляла 450 тыс. руб. в год с НДС. Однако крупные магазины (400-1500 кв. м) по сравнению с небольшими (250-300 кв. м) генерировали с метра в два-три раза меньшую выручку. Кроме того, 70% крупных магазинов были убыточны, так как сети приходилось закупать не самые ходовые позиции, чтобы заполнить полки. По итогам 2009 года чистая прибыль компании, по данным "СПАРК-Интерфакс", составляла 2,5 млн руб., а выручка с 1 кв. м — $6,1 тыс. в год (по данным Infoline). Для сравнения: у re: Store выручка была более $15 тыс. с 1 кв. м.

"Белый ветер" решил оптимизировать торговые площади. С 2010 по 2013 год компания закрыла 13 точек площадью 400 кв. м. Открыла примерно столько же, но площадью около 150 кв. м — в основном в торговых центрах. В результате на треть сократились расходы на аренду.

Видимо, показатели прибыльности бизнеса не устраивали акционеров, и в 2011 году они расстались с Ильей Тимченко. После этого около года "Белый ветер" возглавлял Юрий Шрайнер. В декабре 2011-го гендиректором стал Данила Васкевич (раньше он работал в компании финдиректором, а с 2010 года исполнительным директором). Он поставил задачу максимально увеличить доходность с 1 кв. м. и повысить рентабельность по EBITDA.

Васкевич проанализировал товарную матрицу по формуле Дюпона (произведение маржи товарной категории на ее оборачиваемость за определенное время) и выручке категории с 1 кв. м. Выяснилось, что значительная доля ассортимента не приносила прибыли, ее следовало сократить или убрать. Раньше об этом не задумывались, поскольку обороты росли. "Минимальным показателем эффективности категории по формуле Дюпона считается коэффициент 100-120, он универсален для любой сферы ритейла,— говорит Васкевич.— Его мы и взяли за основу".

В результате "Белый ветер" уменьшил ассортимент магазинов с 2,5 тыс. до 1,2 тыс. наименований. Компания сняла с полок телевизоры (они занимали 5% ассортимента), настольные компьютеры, сократила линейку периферийных устройств и ноутбуков. Вместо них расширила ассортимент видеорегистраторов, всех видов аксессуаров, планшетов и смартфонов. За счет этого сеть в целом увеличила прибыль с 3 млн руб. по итогам 2010 года до 11,1 млн руб. в 2012-м. Впрочем, показатели не слишком впечатляющие: например, у сети "Связной" чистая прибыль в 2012 году составила 1,6 млрд руб.

Кроме того, "Белому ветру" удалось получить "существенные" скидки (их размер не раскрывают) от вендоров. По словам Васкевича, цены на хиты — планшеты и смартфоны Apple, Samsung — в магазинах сети сегодня аналогичны ценам на "белый" товар в "Яндекс.Маркете". Наконец, в 2012 году сеть заключила стратегическое партнерство с Samsung, предоставила бренду выгодную выкладку в магазинах, а продавцы стали получать бонусы от продаж Samsung. Сеть начала открывать монобрендовые точки Samsung площадью около 70 кв. м (сейчас их более 25). С корейцами сотрудничают и другие ритейлеры — у Inventive Retail Group более 60 магазинов Samsung, в конце 2013 года магазин под этим брендом открыл "Связной". Как утверждает Васкевич, выручка с 1 кв. м в монобрендовом формате выше, чем в мультибрендовом. Плюс производитель предоставляет оборудование и скидки на товар.

"Белый ветер" решил активнее зарабатывать и на дополнительных сервисах. В октябре 2013 года компания первой на рынке запустила трейд-ин на постоянной основе. Скидку на покупку новой техники дают тем, кто принес старую, сертифицированную в России, купленную в любом месте, но с чеком. Пока доля продаж новых гаджетов по этой программе составляет 2% оборота.

Ветреный интернет

В 2012 году "Белый ветер" взялся за свой интернет-магазин, вложив 1,5 млн руб. Компания обновила сайт, улучшила его функциональность, расширила предложение до 11,5 тыс. наименований — в него включили категории товаров, отсутствующие на полках магазинов.

Сегодня Digital.ru предлагает клиентам три группы товаров: те, что продаются как в офлайне, так и в онлайне; только в онлайне; находящиеся на складе поставщика (на сленге компании их называют "зеркало"). Доставка "зеркала" клиенту занимает неделю, товаров из онлайн-ассортимента — один день для Москвы и два-три дня для регионов. Товары, выставленные в витрине интернет-магазина, компания продает, как правило, дешевле, чем в собственной рознице. "Мы отбираем хиты продаж из "зеркала", выкупаем у дистрибутора на свой сток и переводим в ассортимент интернет-магазина,— говорит Васкевич.— Лидеры продаж в онлайне, в свою очередь, попадают на полки офлайновых магазинов".

По замыслу руководителей, "Белый ветер" будет все больше напоминать гибрид офлайн- и онлайн-магазина, как и другие продвинутые ритейлеры. Сеть поставила в торговых точках терминалы, через которые можно делать онлайн-заказы (подобные устройства стоят у Enter, "Юлмарта" и др.). С 2012 года все магазины "Белого ветра" стали работать как пункты выдачи заказа интернет-магазина (раньше товар можно было забирать не во всех точках).

По словам Васкевича, в 2012 году на долю интернет-продаж пришлось 10% от оборота всей сети, по итогам 2013-го показатель — более 12%. У "Связного" продажи интернет-магазина в 2012 году составили 13%, у "М.Видео" — 3% общей выручки. Но расти есть куда. Сейчас ежедневно на Digital.ru заходят около 30 тыс. человек, конверсия составляет 1%, средний чек — 12 тыс. руб. По данным Enter, по посещаемости в первом полугодии 2013 года сайт "Белого ветра" пока не входит в топ-15 сетей бытовой техники и электроники. Скажем, у "Сотмаркета" (первый по посещаемости в этом сегменте) недельная аудитория составляла 3,5 млн человек.

Туманные перспективы

С середины 2012-го и до конца 2013 года "Белый ветер" вырос с 90 магазинов до 184, больше половины точек он открыл в регионах. В основном, развивается на заемные деньги — по итогам 2012 года коэффициент долга к EBITDA составлял 9,6 (стандартным показателем считается 3-4).

Результаты за 2013 год Васкевич считает неплохими. Выручка выросла на 10% по сравнению с 2012-м и составила 11,2 млрд руб. Рентабельность по EBITDA — 3% в 2012 году, а в 2013-м "была положительной", говорит Васкевич (блестящим показателем считается 7%). Выручку с квадратного метра гендиректор сообщить отказался (по расчетам СФ , она могла составить 498 тыс. руб.), в 2012 году, по его словам, она была 650 тыс. руб. с НДС. "В 2012 году у большинства сетей, торгующих цифровой техникой, выручка с 1 кв. м упала по сравнению с 2011 годом,— говорит генеральный директор "Infoline-Аналитики" Михаил Бурмистров.— Операционные расходы у офлайн-ритейлеров растут быстрее, чем выручка".

По мнению коммерческого директора сети "Ион" (90 магазинов в Москве и Подмосковье, выручка в 2012 году около 9 млрд руб.) Александра Болотова, выручка с квадратного метра у тех, кто торгует цифровой техникой в офлайне, будет и дальше снижаться. С одной стороны, на них давит ценами e-commerce, с другой — сотовые операторы. Чтобы привлечь абонентов, "сотовики" дотируют "своим" салонам до 20% стоимости недорогих смартфонов. И точка может продавать гаджеты ниже себестоимости. По этой причине "Ион" начал сотрудничать с "Вымпелкомом" и развивать совместный бренд магазинов "Ноу-хау". "Здесь мы будем продавать сотовые контракты оператора, поскольку они могут приносить сети до 20% дохода, плюс участвовать в дотационных акциях оператора при реализации некоторой техники",— говорит Болотов. Под бренд "Вымпелкома" также перейдут уже работающие магазины "Ион". "Мы анализировали европейский опыт: там доминируют розничные сети по продаже смартфонов и цифровой техники, которые принадлежат сотовым компаниям. Думаю, аналогичный сценарий повторится и в России",— говорит Болотов.

Несмотря на реорганизацию, "Белый ветер" все равно не поспевает за другими ритейлерами, придумывающими все новые ходы, чтобы повысить отдачу от бизнеса. В итоге компания может оказаться в роли Ахиллеса, который никак не может догнать черепаху.

«В том, что перемены назрели, нас окончательно убедил обман, с которым мы в последнее время часто сталкиваемся. Салоны мобильной связи начали заявлять о себе как о цифровых магазинах, на деле таковыми не являясь. На их торговые точки следовало бы повесить вывеску „кое-что из цифровых технологий”»,– рассуждает президент и владелец концерна «Белый ветер» Юрий Дубовицкий. Его эмоции понятны, ведь через сеть магазинов его компании цифровая техника продается уже давно, но далеко не всегда потребитель об этом знает: «Даже аналитики и исследователи рынка (если они не являлись нашими посетителями, а судили о нас по рекламе и вывескам) удивлялись, когда узнавали, что мы продаем цифровую технику».

Бурный рост потребительского спроса на «цифру» уже давно заметили на рынке. И первыми обратили внимание потребителей на то, что у них можно приобрести этот товар, именно салоны сотовой связи, расширившие ассортимент цифровыми фото- и видеокамерами, диктофонами, MP3-плеерами, КПК. Однако главных цифровых устройств – компьютеров – на их полках нет, так же как нет и многих других видов цифровой техники. Между тем, по мнению участников рынка, именно комплексное предложение цифровых товаров необходимо сегодня потребителю. «Задумываясь о покупке компьютерной техники, потребитель сегодня нередко приходит в магазин, чтобы выбрать комплексный продукт. Допустим, он хочет организовать у себя дома беспроводной офис. Для этого ему помимо ноутбука нужен еще целый ряд оборудования: точка доступа, цифровая камера и масса всего прочего. Подобрать все это в одном магазине, безусловно, было бы очень удобно»,– считает руководитель PR-отдела компании «НКА-групп» (ноутбуки iRU) Елена Медведева. Сменой своего формата компания «Белый ветер» хочет убедить потребителей в том, что подобный сервис – уже реальность.

Долгая дорога к «цифре»
Нельзя сказать, что решение отказаться от прежнего позиционирования далось компьютерному магазину «Белый ветер» легко. С конца 2003 года компания проводила собственные исследования рынка и потребительского спроса, заказывала исследования у специализированных компаний и изучала информацию открытых источников. По итогам работы «Белый ветер» составил психологический портрет своего потребителя, и этот портрет подтверждал правильность ориентации на «цифру».

Но исследований Дубовицкому показалось недостаточно. Он решил также разузнать об опыте подобных проектов за рубежом – как и в начале 1990-х, когда вместе с партнерами принимал решение об открытии в России первого специализированного компьютерного магазина. «Мы отправились изучать, что происходит с рынком и с нашими аналогами в США, Европе и Японии. Оказалось, что „белые ветры” там уже давно позиционируются как магазины цифровой техники»,– рассказывает он.

Дубовицкий решил показать российскому рынку, что же такое настоящий цифровой магазин. «Для нас понятие „цифровой” не просто дань слову „цифра”. Это сегментообразующее понятие – как книжный, обувной, продовольственный магазин. Книги нужно покупать в книжном, обувь – в обувном, цифру или цифровые технологии – в цифровом»,– поясняет Юрий Дубовицкий. Для того, чтобы привить такое же восприятие потребителям, дизайнерами британской фирмы Fitch:RPA (создавала новые концепции для брэндов Wal-Mart, Pepsi, Kmart и т. д.) была разработана новая вывеска «Белого ветра», на которой слову «цифровой» отведено больше всего места.

Вместе с тем компания решила не отказываться от завоеванной в результате усилий долгих лет узнаваемости брэнда «Белый ветер» и сохранила его в названии. В конечном счете, на вывеске появились слова «Белый ветер – твой ЦИФРОВОЙ магазин». Исследование отношения потребителей к новому названию удовлетворило руководство компании: более 80% опрошенных ассоциировали его с компьютерами, фото- и видеокамерами, DVD-плеерами, домашними кинотеатрами, ЖК-телевизорами. В соответствии с новым позиционированием выбран и шрифт названия: составляющие его слова как будто набраны из пикселей, как на экранах цифровых устройств. И, наконец, яркое и динамичное сочетание оранжевого и серого цветов на вывеске, предложенное дизайнерами из Fitch:RPA, рассчитано на привлечение внимания динамичной и современной публики. Тем самым компания стремится уйти от имиджа сети элитарных магазинов, где продается дорогая техника.

Ценовая демократия
В свое время «Белый ветер» первым стал поставлять в Россию ноутбуки, которые считались элитным товаром и стоили очень дорого. Параллельно с продажей компьютеров компания поставляла в Россию и сопутствующие товары – оргтехнику, комплектующие и т. д. Цены на новинки были, естественно, тоже высоки. «Хотели мы того или нет, но за „Белым ветром” закрепился имидж дорогой компании, что на самом деле уже многие годы не соответствует действительности»,– утверждает Юрий Дубовицкий.

Чтобы доказать демократичность своих цен, «Белый ветер» развернул маркетинговую кампанию «Гарантия 110%». Фирма выбрала себе, как выражается Дубовицкий, «конкурентные цели» среди ведущих специализированных магазинов, где продается «цифра». Например, «Эльдорадо», «М.Видео», «Мир» – среди магазинов бытовой техники и электроники, «Евросеть» и «Связной» – среди салонов сотовой связи. Было объявлено, что компания вернет своим покупателям 110% разницы в цене, если они обнаружат такой же товар в названных сетях по более низкой стоимости. Правда, эта идея была отнюдь не новой: акции «гарантия лучших цен» существуют во многих сетях, торгующих цифровыми товарами. Так, по словам руководителя отдела по связям с общественностью компании «МАКСУС» (сеть центров мобильной связи «Связной») Анны Свердловой, если их покупатель обнаруживает в других сетях товар дешевле, ему возвращают 100% разницы в цене и дарят небольшой подарок. Наличие такой программы у большинства сетей не смущает Дубовицкого: «Это очень эффективное и проверенное средство сообщить потребителю о низких ценах. И оно прекрасно работает».

Кроме смены вывески и имиджа, «Белый ветер» решил закрепить за собой восприятие цифрового магазина также в Интернете и купил известный портал www.digital.ru, посвященный цифровой технике. Теперь там располагается сайт и online-магазин «Белого Ветра».

Четвертованные магазины
Чтобы полностью соответствовать выбранному формату, компании пришлось дополнить ассортимент. В июле в продаже появились цифровые приборы для спортсменов, путешественников и людей, ведущих здоровый образ жизни (барометры, шагометры, пульсометры и т. д.), а в октябре – ЖК-телевизоры.

Однако, расширяя ассортимент и изменяя позиционирование, компания сильно рискует, полагают конкуренты. «Восприятие покупателей гораздо сложнее изменить, чем это кажется. Иными словами, компанию могут воспринимать как профессионала в компьютерах, но продолжать считать непрофессионалом в другой технике, даже если эта техника вдруг оказалась в их магазинах»,– считает директор по маркетингу сети «М.Видео» Михаил Кучмент .

В «Белом Ветре» на эти доводы возражают, что расширение ассортимента было незначительным (на 5%), а постоянные покупатели и так знали: в магазинах сети продаются не только компьютеры. К тому же компания несколько изменила способ организации продаж. «Сегодня наши магазины неосязаемо, незаметно для покупателя разделены на четыре части,– говорит Дубовицкий.– Фактически это четыре разных магазина. В первом продаются компьютеры и все, что имеет к ним отношение (принтеры, сканеры и т. д.). Во втором – ноутбуки и все, что имеет отношение к ним. В третьем – техника мобильной связи, КПК, смартфоны и все, что их объединяет. И, наконец, в четвертом – потребительская электроника, фото, MP3-плееры, ЖК-телевизоры и т. д.».. В соответствии с зональным делением магазина распределены и функции персонала в торговом зале: одни отвечают за компьютеры, другие – за потребительскую электронику, третьи – за технологии мобильной связи.

Сотрудники магазинов постоянно (несколько раз в месяц) занимаются на курсах, проводимых преподавателями «Белого Ветра» и представителями вендоров. Обучение происходит по трем направлениям: техника продаж, новые продукты, новые технологии. За счет новой структуры и постоянной переподготовки кадров, по мнению Дубовицкого, обеспечивать высокое качество консультирования по всем категориям товаров совсем несложно.

Концерн «Белый Ветер» был создан в 1991 году, начав свою деятельность с поставок компьютеров корпоративным клиентам. В 1992 году открыл розничный проект, став первой в России компанией, которая продавала компьютеры в магазинах. К 2002 году компания приобрела сеть компьютерных магазинов «Компьюлинк», сменив на них вывеску на «Белый Ветер». Штат концерна насчитывает около 500 человек. Примерно 400 из них работают в 20 магазинах сети. Ассортимент «Белого Ветра» насчитывает более 13 тыс. наименований продукции. Единственным владельцем концерна является его основатель и президент Юрий Дубовицкий. Данные о своем обороте компания не разглашает.

Конкурентная зона
Поскольку проект по перепозиционированию сети только запущен, изменения произошли лишь в половине из 20 магазинов (остальные окончательно перейдут на новый формат в 2005 году). Так что говорить о результатах еще рано. На рынке же существует два совершенно противоположных мнения относительно будущего компании. Андрей Панков , гендиректор консалтинговой компании Verysell-6: «Смена формата оправдана и своевременна. Компьютеры все больше внедряются в домашнее пользование и все чаще используются для отдыха и развлечения. Например, опции компьютера, например, пятиканальный звук и DVD-rom позволяют использовать его как домашний кинотеатр, не говоря уже о возросшей потребности населения работать с цифровыми программами по обработке фото и видео». С ним согласна и Елена Медведева: «Это вполне закономерный маркетинговый ход. В эпоху, когда мобильные цифровые технологии начинают вытеснять стационарные ПК, расширять поставки «цифры» и сообщать об этом потребителю вполне логично».

Однако конкуренты «Белого Ветра» считают иначе. «На мой взгляд, решение об изменении формата не оправдано. Компания хорошо известна именно как сеть специализированных компьютерных салонов. Она довольно долго работает в этом сегменте и хорошо знает, кто их покупатель и что ему нужно. И в этом большое преимущество компании»,– полагает Евгений Кабанов, гендиректор компании «Мир». По этой причине не спешат следовать примеру «Белого Ветра» другие компьютерные магазины. Владимир Шаров, вице-президент группы компаний «Формоза»: «Мы не планируем проводить подобные изменения. Формат, в котором мы сейчас работаем, в полной степени соответствует устремлениям покупателей. Мы не ограничены необходимостью представлять на полках другие товары, поэтому наша линейка продукции способна удовлетворить все запросы покупателей».

В любом случае очевидно, что «Белый ветер» не сможет избежать главной проблемы – появления дополнительных конкурентов в виде салонов сотовой связи и магазинов бытовой техники и электроники. Они же свои позиции уступать не намерены и сомневаются, что компании Юрия Дубовицкого удастся потеснить их с рынка. «Соперничать с нами или с нашими конкурентами, у которых по 200–300 точек в городе, будет довольно тяжело,– уверяет Анна Свердлова.– У «Белого Ветра» не так много магазинов, и чтобы до них добраться, придется специально куда-нибудь ехать. Наши же салоны расположены в очень удобных местах, покупателю достаточно просто доехать до любой станции метро».

Юрия Дубовицкого это не смущает. Он собирается противопоставить салонам сотовой связи широкий ассортимент «цифры» и квалифицированных консультантов в магазинах. А потребитель, уверен Дубовицкий, рано или поздно сам поймет, что цифровую технику лучше всего покупать именно в «цифровом» магазине.

Татьяна Ткачук

Некоторых это удивило, но для тех кто в теме новость не была неожиданной. Есть все основания полагать, что следом как яблоки осенью с дерева посыпятся многие подобные конторы. Можно даже принимать ставки кто будет следующим. Причины просты до безобразия – тотальные непрофессионализм, неэффективность и раздолбайство. Я давно и неоднократно писал о том, что там, где у буржуев работает несколько человек, у нас работают десятки, где у их несколко десятков, у нас сотни и т.д.
Думаю, что читателям блога будет интересна инсайдерская история о том, как шёл ко дну «Белый Ветер», рассказанная человеком который много лет проработал в этом самом «Белом Ветре», где очень любили заседать, надев оранжевые футболки .

...На самом деле, повезло тому, кто успел ещё поработать с основателем компании, Юрием Аркадьевичем Дубовицким. Он с нуля сделал компанию и её эффективность на тот момент была супер-потрясающей. Они предлагали любой товар, даже того, которого не было на полках. Было мощное обучение продавцов. Дубовицкий лично курировал и отслеживал каждую мелочь сам, будь то книжки с информационными анкетами для продавцов, определённую выкладку товара или ограничители открывания дверей на складе. Его интересовало всё! Поэтому считалась каждая копейка, а на собеседование на ключевую вакансию в офисе люди проходили исключительно через его кабинет.
В 2009 году компания была продана инвесторам из Казани. На тот момент всем казалось это новым этапом развития, тем более именно в том году и грянул кризис.
Про@бов было не просто много, а чудовищно много. Здесь можно лишь рассказать о тех вещах, которые были видны всем, почему-то, кроме владельцев. Причем, про@бы были самыми разнообразными - и опять же, никто не нёс никакой ответственности. Например, открывали магазин в Набережных Челнах в новом районе (с маргинальным населением) на 500 кв. метров - угрохали 8 млн. на магазин (2009 год) - и ничего. Два месяца платили аренду и зарплату. Продаж ноль, зато какие «потоки освоены»! Точно такая же ситуация и с другими центрами. В Москве, например, в торговом центре «Золотой Вавилон» на проспекте Мира был открыт магазин на 700 метров с договором на 10 лет без права расторжения . Магазин за год ушёл в минус на 15 млн. Заплатили огромный штраф (около 3 млн. рублей), чтобы расторгнуть договор. Почему-то, при наличии целого юридического отдела, этот пункт в договоре никто не заметил.
Электроника довольно быстро портящаяся субстанция. Если вовремя не продать определённую модель, то через полгода она устаревает. Тем не менее, на складах даже в 2014 году были паллеты (!!!) товара 2005 года. Коммерческий директор мотивировал отказ продажи такого старья тем, что заявлял: «Кто компенсирует мне цену закупки?» Естественно, в 2012 году покупать видеокарту nVidia 780 GTX за 15000 рублей дураков не находилось. Таким образом, оборотные средства плавно умножались на арендную плату на складах. Идея с тем, чтобы продавать на Савеловском рынке «по пять рублей пучок» была прекрасной, но с её реализацией были явные проблемы. Да, именно из-за чудовищной бюрократизации.
Отдельно нужно остановиться на кадрах. Конечно же, в 2009 году компания держалась именно на тех людях, которые работали с Дубовицким. Именно они сохраняли тот запас прочности и дух лидерства. Постепенно люди увольнялись, а кадры пополнялись чудовищными непрофессионалами, откровенными мошенниками и приспособленцами. Например, последний директор по маркетингу вместо того, чтобы заниматься маркетинговыми исследованиями, рекламными акциями и так далее, с энтузиазмом бросился менять стиль магазинов (не имея ни врождённого вкуса, ни специализированного образования). Была заказана концепция у сторонней компании за 1 млн. рублей (при наличии дизайнерского и строительного отделов). Зато стоимость оборудования магазина выросла ровно на 100% (увеличившись с 1.5 млн. рубей до 3 млн.).
Предпоследний генеральный директор выписывал себе сумасшедшие премии (при маржинальности бизнеса в 5-10 процентов) - построил дом, родил сына и вырастил дерево. Что не мешало ему пускать пыль в глаза собственнику, как мантру повторяя заклинание EBITDA.
Последний директор был всего лишь месяц, но успел-таки оформить себе премию в 6 млн. рублей.
Сколько бездарей и бездельников было в офисе! Там, где мог справиться один человек, набирался штат и формировался отдел. Была даже «специально обученная» девушка, которая считала чеки на бензин. Исключительно! Одних СБшников было человек 20. Чем они занимались? Они ловили мелких воришек, которые выносили диски от Play Station, а сами оформляли подряды на поставку антикражного оборудования с чудовищными откатами. Или на инвесткомитетах проводили «правильных» подрядчиков.
Люди старались продавать места субарендаторам (Sony, Samsung и Apple), а коммерсанты отдела продаж конвертировали скидки от этих субарендаторов в товар, который проводили «налево». Про то, как завалили ТВ-категорию хохотали все вменяемые люди. Продавцы требовали ТВ в магазине, ибо на них был высочайший спрос. Но правильные коммерсанты работают с правильными поставщиками, не так ли? Правильные поставщики намеренно закупали ТВ с диагональю 26 дюймов, когда спрос был именно на 32 или 40! В магазинах на всех полках стояла акустика, а покупателям она была абсолютно не нужна.
В тех торговых центрах, где магазин был нужен физически, его не открывали. А там, где трафик никакой, у людей нет денег - открывали магазины по 300 метров. Интернет-направление начали осваивать где-то году в 2012, при том, что сам сайт имел примитивнейшую структуру.
А корпоративные поездки и пьянки в Турциях, Мексиках, Иорданиях?
Трудно сказать, кто выбирал всех этих директоров. Если собственник считает, что любой «попка» может управлять бизнесом, лишь был бы спрос на рынке, то тогда прямая ответственность именно собственника за полученный результат. Ведь даже со стороны было видно, что руководство занимается исключительно своим благополучием, рисуя графики, меняя вывески и т.д. Finita la comedia...

Special thanks to ....

Сохранено